由于IT 人員和工廠基層人員分別來自不同的領域，因此，不論由誰來推動企業級信息集成項目，都需要充分有效的溝通，才能順利的完成此類項目。
“我們碰到的最大困難在于-如何把IT部門和制造部門集中在一起，然后問他們需要哪些信息才可以進行商業運作，在絕大多數情況下，這兩個部門是第一次坐在同一間辦公室里。”
Wonderware公司
副總裁
Kevin Tock先生
關于自控系統與企業級信息系統的整合問題，其最大的障礙并不在于技術層面上。雖說在技術上確實存在某些棘手的問題，而且其中有些問題還非常復雜，但真正的障礙不再是諸如“為什么要整合”及“如何整合”的問題，而是“由誰來完成整合”的問題。如果讓一個并不合適的人來推動這項工作，那么結果一定是不樂觀的，就像我們不能指望一位火箭專家來評估“是否需要利用實時數據來對制造業的性能實施戰略性的推動”一樣。
在最近的一次用戶年度大會上，西門子E&A集團運動及自動化部的副總裁Tom Kopanski先生，講述了一個他從與會者那里聽到的故事：在一個由控制工程師參加的會議上，當提及IT時，現場與會者竟然噓聲一片。他隨后解釋到：“由于IT人員與工廠基層人員來自不同的領域，因此他們的思維方式完全不同，這樣他們也就無法充分地理解對方。”Rockwell自動化公司的副總裁Kevin Roach先生回應以上觀點說：“自控人員與IT人員的出身背景不同是造成這一現象的重要原因。”
在全球化的激烈競爭中，企業由此而引起的巨大改變，已經使得在工廠生產層必須戰略性的尋求保留必需的制造生產能力，而不是一切原料都通過外購解決。即便是對于那些通過外購原料進行生產的企業，也必須在制造、內部工程設計及供應鏈團隊之間建立緊密的聯系。一旦在制造層面上形成“黑匣子”，那么就會造成這樣的局面：一方面是訂單已經堆積很高，另一方面是產品在裝運大門處一件一件被“擠”出來。其實時到今日，與產品制造相關的產品流與信息流，對高級執行管理層來說已經是非常重要的了。此處是一座工廠賺錢或賠錢的關鍵。通過對IT系統與自控系統合理的整合，能夠使得工廠級生產數據變成無價之寶。如何推動并獲取這些數據，將是促進IT與控制工程相互結合的主要動力。
由于這種技術上的結合，將會使得大家在各自領域內長期占據的‘統治權’受到威脅，因此真正要推行起來并不容易。位于波士頓的AMR研究所的研究室主任Colin Masson先生說：“我已經注意到，目前只有非常少的公司尚未在IT團隊與控制工程團隊之間建立聯系紐帶，但是也同樣只有非常少的公司在建立溝通渠道消除認識偏差時，不需使用最高管理層的尚方寶劍。IT人員不能理解和確認關鍵的制造偏差，而工藝工程師在考慮現場的最優解決方案時又往往是短視的。”
當一家公司的經營范圍超出其擅長的領域時，它所面臨的形勢就十分危險了。每家公司都必須評估自己在制造業的地位－我們自己有多好：我們是世界級的嗎？或者我們可以成為世界級的嗎？或者我們需要賣掉整個生產裝置嗎？以上這些事實都是今天的公司所要面臨的。Masson先生說：“如果制造過程是在一個封閉的環境中進行，并且沒有遵循通用的方法標準，那么就等于沒有給自己樹立一個能夠成為世界級公司的標桿，而當我們選擇生產制造外購時，又會存在某種風險，如無法和那些合作生產商長期合作。然而，如果一家公司能夠專注于生產制造，那么也許還有可能帶來一場復興。”
當我們做一件事情時，由此帶來的壓力也是非常大的。一家咨詢研究公司工業分部的首席研究員Julie Fraser女士說：“如果一家公司擁有制造能力，那么從華爾街的收益預期看，將會馬上變得具備很強的營利能力。”很多制造商都做了這一方面的分析，得出的結論是他們擅長于該行業，具備制造能力對于他們公司而言是有戰略意義的。她還補充說：“我認為對于工廠基層的自動化人員來說，這是一個黃金機遇。他們開始認識到自動化系統作為一個無人可碰的獨立王國的時代已經結束了。對他們而言，重新認識到自己所扮演角色的重要性，將會給自己帶來機遇。當然，當他們面臨機遇的同時，也面臨著很大的挑戰。”
組織機構上的孤島
縱覽IT及控制工程部門，我們可以發現，雖然這兩個部門在某家企業內一般都會同時存在，但它們之間卻僅僅具備很少的相同點或相似點。它們都有各自不同的文化、傳統、意見及工作大綱。
控制工程師面對的是過程控制，處理周期為秒或毫秒；IT面對的
是會計憑證及文件管理，處理周期為周或月。裝置工程師們喜歡對各套裝置進行單獨的自動控制，而IT工程師們則更喜歡廣域意義上的標準化。
霍尼維爾過程自動化公司的工程合作伙伴Kevin Staggs先生說：“控制系統以往使用的都是專用平臺，這就使得那些工程領域以外的人都很難進入該系統進行任何操作。如果以傳統的IT商業模式的視角，你可以認為這樣做是為了保護商業知識產權。而對于控制級的系統而言，優先考慮的是保護員工、環境和設備。”Invensys公司性能管理部門的副總裁Peter Martin先生說：“我們常常談論傳統意義上的自動化信息孤島，然而，真正的根源在于：自控部門在整個IT系統的組織機構中就處于孤島的地位。”
在組織機構上的孤島間架起溝通的橋梁，也就意味著解決了將自控系統與企業其它系統進行集中整合的最大障礙。Wonderware公司的副總裁Kevin Tock先生說：“我們碰到的最大困難在于-如何把IT部門和制造部門集中在一起,然后問他們需要哪些信息才可以進行商業運作，在絕大多數情況下，這兩個部門是第一次坐在同一間辦公室里。
”
由于IT與工程部門間處于嚴重的分離狀態，因此這就使得當我們進行自控系統與企業其它系統的整合時，利益與挑戰是動態并存的，也正因為如此，由誰來負責并推動該項目，就對最終的實施結果產生了舉足輕重的影響。
位于Bridgeman MI的Eagle技術公司的軟件工程專家Sarah Wiseman女士說：“由于政府相關法規的要求，食品、飲料及制藥行業早已開始收集相關信息，以校驗其生產過程是否正常。但是在汽車行業，這種做法才剛剛開始。”Wiseman女士設計并幫助實施數據采集系統，以便實現過程自動化方面信息的共享，而這些信息可能來自一家或幾家OEM廠商。“工程部門的人清楚地知道，他們需要收集數據，并且可能還有一些服務器需要IT部門的技術支持，但是十次有九次他們都忘記了告訴IT部門－自控系統何時需要與IT連線，最終是我將這些事項納入了工作循環之中，因此他們也非常感謝我。”
“自控人員與IT人員的出身背景不同。”
Rockwell自動化公司
副總裁
Kevin Roach先生
通常在這么一種狀況下，IT部門扮演的都是項目團隊中落后者的角色。然而，Wiseman女士也曾經遇到相反的例子，IT部門竟然取消了與自控系統進行整合的項目，并且告訴她已經有一套現成的系統準備就緒，且隨時打算投用。Wiseman女士強調說：“我總是從項目一開始就告誡工程部門，你們必須及時準確地告知IT部門現階段的進展情況。”
標準化帶來的利益
Rexam飲料罐頭北美公司在這方面的工作是首屈一指的。Enabling systems公司的IT部門經理Stephen Sefton先生說：“IT部門和工程部門在以往是處于各自的孤島里，但我們高興的看到，這種態勢正在改變。這是由于標準化所帶來的商業利益是跨越公司界限的，因此相關的IT技術也借機在很多項目中得以應用，而這些項目以傳統觀點看，原本是屬于控制工程領域的。”
Rexam公司在北美運營著17座工廠，他們正在實施一項標準化的基礎項目，通過該項目將使得公司執行管理層能夠在一塊屏幕上看到來自所有工廠的實時數據。在本項目中，他們用到了Acumence公司的一種數據采集工具，該工具還可以同SAP系統進行很好的整合。如果當初在公司內沒有推行標準化IT平臺，那么要實現以上功能就要困難得多。Sefton先生同時也承認：“在某些領域里，制造廠商仍然只考慮到自身的需求，而沒有考慮到與其它方方面面的協同合作。而將IT技術納入其中，就可以防止這些制造廠商在悶頭做事的同時，不小心與相關標準發生沖突。”Sefton先生還補充說，標準化所帶來的商業利益往往可以起到巨大的推動作用。“我們可以首先找出哪些工廠在哪些領域表現最好，然后再通過標準化的操作將他們的經驗在不同的公司間大力推廣。”
圖：一些自動化廠商為了進一步合作，其股東間正在進行互相配對參股，同時還將各自區域內的不同需求進行區分。
信息采集面的拓寬，使得我們可以期待在企業中形成公用的IT平臺。ABB公司協作制造部門市場部經理Marc Leroux先生介紹說：“現在我們可以通過加強數據采集來提升企業增長，這點從維修及公用的觀點看，在工廠級將這些系統進行復制就顯得更加重要，因為模式復制的系統才有很好的可比性，公司管理層能夠在不同的公司中進行合理的比較，就像將蘋果與蘋果比較一樣。”
溝通及合作是項目成功的要素。如果大家都遵循這個規律，那么無論是由IT部門、還是由控制部門來推動此項目，都會取得成功。
威斯康星州公用設施部門的一家總部位于Green Bay的發電廠，打算實施了一個項目，以便給管理人員提供關于燃氣輪機性能的更多信息，而該項目最初是由工程部門來發起并推動的。Rodney Howard先生，這位PE公司的前任工程師，在項目一開始就去找IT部門進行溝通，以向相關人員解釋清楚－工程部門到底想干什么。Howard先生說：“我負責處理控制和人機界面，那是一套完全不同于傳統IT之處理方式的軟件系統。一般來說，IT系統是建立在局域網之上的。但是現在我們想把一種用實時圖形化顯示技術開發出來的應用功能作為主體，來映射位于設備上的人機屏幕，同時還把該功能建立在局域網架構之上，這樣，通過該局域網平臺，大家就可以通過桌面型網絡瀏覽器查看相關信息了。我之所以提前與IT人員進行接觸，完全是因為想對他們解釋清楚為什么要實施這個項目。大家一起開了好幾次會議之后，才基本達成這一目標。如此費力費時，并非因為IT人員不夠聰明，而純粹是由于他們缺乏這一方面的經驗：每個人都只了解熟悉的事情。整個溝通過程比我原來估計的要順利得多，我非常高興的看到，IT人員對于實施這個項目表現出很高的熱情。” 威斯康星州公用設施部門正準備利用Invensys公司的new InFusion控制系統及底層平臺，建立一座新的發電廠。Howard先生在前期與IT部門成功合作的基礎上，準備與Tom Vukovich先生再度合作，Tom Vukovich先生是公司技術部門公用設施分部的主管，他領導著一個在儀表及控制方面有著厚實的技術背景、且專注于工廠底層構建的團隊。Howard先生強調：“我們現在正處于這么一個階段－在該階段，首先在主管級必須是對IT技術做好各種準備的，然后還要在經理級與IT充分溝通。對于從控制系統獲得更多的信息，我們也必須做好各種準備。在這里，我想告訴大家，我們僅僅是提供一些燃氣輪機的人機界面數據。在本項目里，我們將完成與每臺PLC的接口界面，另外，還可以談談如何將這些數據傳輸給大家。”
Howard先生說：“我寧可穿越防火墻與愉快的合作者握手，而不愿意有人站在兩邊指指點點，因為后者實在是一個惡夢。為了這種惡夢不會發生，你必須提前告訴大家－你在干什么，為什么要這么干。”事實上，這種合作代表了一種很好的機遇。因為它將拓寬大家的技術背景，并且創造新的工作機會，同時也使得相關人員不必每次都對各自角色及責任進行再次劃分。
在擁有很多工廠的企業集團中，上述的部門協作有時也會產生更多的問題。對于IT部門而言，由于這種協作使得功能更加集中、商用系統更加統一化標準化，因此大家就比較容易用同一種思維方式來考慮問題。但是對于控制工程部門而言，由于每座裝置往往都是圍繞著各自的自動化裝置及設備來實現控制目標的，因此也就無法達到IT部門那樣的效果。然而，我們也應該看到，越來越多的大公司都在設立制造中心或集中化的工程中心。
“我們必須敞開心扉，對這些項目必須有整體性組織的通盤考慮。”
Eagle技術公司
軟件工程專家
Sarah Wiseman女士
在Rexam公司，Sefton先生調整了集中化的工程部門，以便能夠適應自動化級－企業級的系統整合。工廠內的工程部門從屬于工程中心。我們將這些部門整合成一個聯合體，就是為了在組織架構上將這些技術相關的部門整合在一起。這種組織結構有利于部門間更好的理解及更為緊密的合作，同時也使得在車間級增加設備變得更加容易，而且有希望產生大家都非常認可的最佳設計方案。
這種有效合作所產生的價值是難以估量。因為對于過程控制的復制性及如何通過控制取得最大效率，IT部門自身的人員是很難理解到位的。關于此類問題的解決方案，只可能來源于工程及控制層面的人員。但是應該看到，如果想同時和企業內部如此多的工廠都進行緊密合作的話，那幾乎是不可能的，因此，與工程中心進行緊密合作，將是我們致力于系統整合的關鍵。
充分利用不同領域內的專業知識，可以開發出更好的系統。Wago公司的產品專家John Ditter先生說：“我們非常需要通力合作，因為在IT及控制領域之間有很大的技術差別。我們雙方只有通過合作，才能將IT及控制領域的專業技能都發揮到極致，并由此取得我們需要的相關數據。一般來說，裝置級設備的技術規范都存儲在控制工程的層面，但是將這些數據整合于企業級網絡之中的任務就落在了IT部門的身上。”
“現在我們可以通過加強數據采集來提升企業增長，這點從維修及公用的觀點看，在工廠級將這些系統進行復制就顯得更加重要。
ABB公司
協作制造部門
市場部經理
Marc Leroux先生
需要能人
B&R自動化公司在其位于奧地利Eggelsberg的工廠中生產PLCs，HMIs（人機界面軟），工業PC機以及用于很多工業領域的器件。從本質上看，他們既是制造商，又是自動化的用戶。當我們試圖通過IT系統，將用于生產的自動化設備與裝置級系統進行整合時，首先要做的事情就是建立一支專注于該集成項目的團隊。B&R自動化公司的美國銷售經理Helmut Kirnstoetter先生說：“我們讓兩位員工暫時脫離原來的部門，他們合作得非常順利，其原因就是因為他們專注于這項任務。他們要決定任務目標是什么，如何建立、如何實現這些目標，此后，他們再將這些意見提交給管理層，以便進行決策。”
組織規模越龐大，那么組織結構也就越復雜。Invensys公司的Martin先生說：“對于一項涉及多學科、多專業的項目，當有一位強有力的領導來整體把握這項工作時，那么是由IT部門、還是由控制部門來推動該項目其實都無所謂了。”Wago公司的Ditter先生說：“如果組織規模比較龐大，那么我認為在公司級必須有一位能人，他與IT部門及控制工程部門一起工作，以協調他們之間的界面。”GE Fanuc公司Proficy市場部經理Mike Yost先生也非常認同這一觀點，他說：“非常確定的是，這種項目需要能人，他了解該項目涉及的方方面面，能夠提出一些尖銳的問題，并且能夠幫助項目爭取到投資，他還能使得股東們更早地介入了解該過程。同時，由于該類項目的實施需要跨越不同部門，因此也就需要得到各個部門的簽核。”另外，他還補充說：“這種項目真正需要的是－審時度勢且因勢利導的領導者。”
Acumence公司總裁Joe Jablonski先生說，上面提到的所謂能人，其實并不一定非得來自IT部門或控制工程部門，但是必須是對制造業有充分了解且熟知IT知識的人。對于一位電氣工程師而言，他本來作為控制領域的工程師，就已經在工廠裝置中擔任相當重要角色了，但如果他能夠及時轉行到IT領域，就又會擁有一次獨一無二的機遇——由此看出，這種項目為傳統工程師們提升職業價值又提供了一條很好的途徑。Joe Jablonski先生還補充說：“對于上面提及的能人，他們需要具備這種能力－能夠在IT業及制造業之間搭起一座有效的溝通橋梁，以消除那些由于兩種行業本身性質不同所自然產生的沖突。” 如何確保控制工程與IT部門之間進行很好的合作
1． Eagle技術公司的Sarah Wiseman 先生說：“一句話－加強溝通。”
2． 威斯康星州公用設施部門的Rodney Howard先生說：“提前與IT部門進行溝通，并盡早與他們磨合。”
3． Wago公司的John Ditter先生說：“積極歡迎掌握新技能的機會。”
4． ABB公司的Marc Leroux先生說：“你必須了解在不同背景下的底層結構。”
5． Acumence公司的Joe Jablonski說：“你必須了解安全IP網絡路由技術，同時還要了解它們之間是如何協調工作的。”
6． Industry Directions公司的Julie Fraser先生說：“必須向IT部門學習－如何對關鍵部門做公關，以獲得該項目的投資預算。”
7． Eagle技術公司的Sarah Wiseman先生說：“我們必須敞開心扉，對這些項目必須有整體性組織的通盤考慮。”
8． AMR Research公司的Colin Masson先生說：“努力成為制造型企業整體策略的一部分。”
9． Chemtura公司的John Snodgrass先生說：“操作部門需要按照正確的商業目標去教正他們的生產過程，以便他們能夠與實時性的正確計量進行接軌。”
10． Rexam公司的Stephen Sefton先生說：“成功需要IT部門與控制工程部門之間更為緊密的合作。”
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