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　　鄭崇華被譽為“全球電子元器件之王”。

　　在臺灣，77歲的鄭崇華是與臺積電張忠謀、鴻海郭臺銘、宏施振榮齊名的教父級企業(yè)家，只是相比之下，他更加沉默寡言，且更喜歡技術。即使已退休，鄭每天仍會花很多時間關注最新技術及全球市場趨勢，忍不住時，甚至會找工程師聊聊具體的產(chǎn)品設計。

　　1971年，鄭崇華白手起家在臺灣創(chuàng)立臺達電子工業(yè)股份有限公司（以下簡稱臺達），將其從15人的小企業(yè)發(fā)展成全球近7萬名員工的國際企業(yè)，成為全球排名第一的交換式電源供應器制造廠商，并從2002年一直保持至今。2012年臺達集團營收達到71億美元，市值超過百億美元，并獲道瓊斯永續(xù)指數(shù)全球ITC電子設備行業(yè)領導企業(yè)第一名。

　　但鄭崇華一直保持著危機感，四十多年中合作過的企業(yè)無數(shù)，眾多耀眼的世界一流企業(yè)已經(jīng)倒下去，這給他帶來很大心理沖擊。隨著鄭年歲的增高，臺達也在步入中年危機，原始電源零部件行業(yè)毛利也是越來越低。鄭意識到，退休之前，臺達必須要加快腳步轉(zhuǎn)型。可關鍵問題是，作為臺灣代工企業(yè)中的佼佼者，改變代工模式并打造出成熟的B2C品牌才是臺達唯一正確的選擇嗎？

　　系統(tǒng)

　　你或許沒有聽過臺達電子，但肯定用過它的產(chǎn)品。每年臺達生產(chǎn)的大大小小電源超過一億，占全球份額過半，以至于世界任意兩臺電腦中至少有一臺的電源來自臺達，無論電腦品牌是IBM，抑或DELL和Sony等，這是其40多年來賴以生存的ODM代工模式的成 果。

　　不過輝煌之后，隨著電子產(chǎn)品價格下滑，客戶把越來越大的成本壓力轉(zhuǎn)嫁給制造商，ODM企業(yè)所獲毛利越壓越低，有的甚至已經(jīng)降到3%至4%。在價格曲線永遠向下的全球IT產(chǎn)業(yè)中，臺灣代工企業(yè)大多逃不過不斷壓縮成本并向品牌客戶提供最低價格的宿命。臺達代工模式的困頓在2008年金融危機之時達到臨界 點。

　　2008年，臺達營業(yè)額約為人民幣285億元，較上年度增長9.2%，增長速度雖在減緩但聽上去還不錯，可是營業(yè)凈利潤卻較上年度大幅減少30.6%。2009年影響開始波及到營業(yè)額，下降至約251億，減少12%。

　　擺在鄭面前的路似乎只有變革。臺達變革策略有三：其一，利用原先ODM代工技術積累轉(zhuǎn)型先進制造業(yè)；其二，利用電子制造業(yè)積累的成本優(yōu)勢，生產(chǎn)比ABB、西門子便宜的產(chǎn)品；其三，培育未來技術。

　　“2009年我們定下來轉(zhuǎn)型系統(tǒng)解決方案，2010年開始正式實施。”鄭崇華長子鄭平對《環(huán)球企業(yè)家》說。2009年，其從中國區(qū)總裁位置調(diào)回總部，負責臺達整體運營。鄭平所言系統(tǒng)解決方案就是第一種策略。

　　臺達欲從ODM升級轉(zhuǎn)型為DMS（Design + Manufacture + Service）模式，即設計、制造和解決方案的服務，從原來零部件提供商變成系統(tǒng)方案解決商，并在此過程中打響自己的品牌，從低毛利產(chǎn)品升級到高毛利、高附加值領域。

　　簡言之，就是把多元產(chǎn)品整合起來，針對某些行業(yè)提供整體解決方案，DMS中S（Service）對臺達尤其重要。

　　數(shù)據(jù)中心解決方案就是一個成功例子。

　　目前，中國數(shù)據(jù)中心耗電量在節(jié)節(jié)上升，2013年用電量為1797億度，約相當于兩座長江三峽電站總發(fā)電量，“這就自然帶來數(shù)據(jù)中心的節(jié)能需求。”臺達關鍵基礎架構事業(yè)部總經(jīng)理蔡文蔭告訴《環(huán)球企業(yè)家》。臺達專門為此開發(fā)出數(shù)據(jù)中心解決方案，方案基于其在電力及散熱方面長期積累的核心能力，覆蓋了不間斷電源（UPS）供配電系統(tǒng)、空調(diào)制冷系統(tǒng)、前部監(jiān)控系統(tǒng)及支持這些數(shù)據(jù)中心的機柜系統(tǒng)。“我們的方案要確保客運營不中斷情況下，降低營運成本，增強客戶競爭力，通常省電是25%。”蔡文蔭說。目前，臺達獲得臉譜、谷歌、微軟等大客戶。

　　類似的例子還有，臺達已成功切入的工業(yè)自動化產(chǎn)品，包括變頻器、控制器等，之前只是作為零部件銷售，現(xiàn)在整合成系統(tǒng)賣給客戶。

　　難點

　　實際上，在過去幾十年時間，鄭崇華在D（Design）、M（Manufacture）領域的積累已非常成熟。但在兩者基礎上提供整合解決方案，難度比單一產(chǎn)品高出許多。困難點有兩個：一是對客戶不了解；二是須有極強的技術能力解決客戶遭遇的難題。可是，之前臺達做零組件時并不了解終端客戶，只是把產(chǎn)品交給系統(tǒng)整合商，現(xiàn)在由下游跨界上游，根本不曉得終端客戶要什么。

　　作為一家極為保守的電子制造企業(yè)而言，這確實是一個棘手的問題。

　　臺達有自己的秘密武器—在大陸布局的子公司中達電通。中達電通CEO游文人對《環(huán)球企業(yè)家》稱，“中達電通只做兩件事情—市場跟行銷，我們相當于大陸地區(qū)的作戰(zhàn)部隊，去前線攻下客戶，去了解客戶需求。而臺灣母基地則提供后勤資源，包括產(chǎn)品、研發(fā)、設計、開發(fā)、制造等，全部面對前線需求，提供一個系統(tǒng)的解決方案。”

　　目前，中達電通在大陸已有48家分支機構、64家技術服務網(wǎng)點、2000多名員工。游文人稱，接下來兩年還會增加將近20個分公司，確保每個地區(qū)都有自己的作戰(zhàn)部隊駐守、接觸和維護客戶，這實際也是幫助臺達在大陸建立品牌的過程。

　　提起臺達變革，還有一項業(yè)務不能不提及—自動化。

　　臺達最早涉及工業(yè)自動化源于自身需求—用于車間自動生產(chǎn)線的控制器件，向國外廠家購買價格貴，又不完全適用。于是臺達在1995年開發(fā)出交流馬達變頻器，先是供應內(nèi)部自動化工程使用，后也對外銷售。在鄭崇華的推動下自動化業(yè)務又單獨成立事業(yè)部。

　　工業(yè)自動化進入門檻很高，需要極強的韌性和耐心，而且進入公司的財力要能承受得起長期投入。例如，一塊小設計的測試就是幾百萬次，要做十幾年才能做得稍稍像樣。在工業(yè)自動化領域的機器手臂、機器人的研發(fā)更是如此。臺達現(xiàn)任董事長海英俊對《環(huán)球企業(yè)家》說，“臺達每年研發(fā)費用占到總營收5%到6%，2013年已增加到6.4%，而臺灣一些ODM企業(yè)一年毛利都不一定有這么多。”

　　一路操刀工業(yè)自動化事業(yè)部的是臺達資深副總裁暨機電事業(yè)群總經(jīng)理張訓海，“目前我們還著重在工業(yè)自動化，接下來會花比較多的精力在過程自動化。”他告訴《環(huán)球企業(yè)家》記者。現(xiàn)在二者平分秋色。

　　目前，臺達工業(yè)自動化最重要市場是中國大陸，占到臺達工業(yè)自動化部門收入的50%以上。隨著勞動力成本上升，中國大陸智能化工廠會越來越多；此外，老工廠效率低，尤其是能源效率低，這些都是其工業(yè)自動化業(yè)務的潛在客戶。張訓海表示，用工業(yè)自動化解決方案，工廠能源節(jié)省能達到20%到30%。

　　“工業(yè)自動化里面，我們最熟悉是制造設備自動化，包含工作主機、機床穿孔等，真正深入的行業(yè)也有一些，比如紡織、食品、電子，但與我們期望的還有距離。未來，我們希望衍生到石化、煉鋼、采礦等行業(yè)。”鄭平告訴記者。

　　海英俊對《環(huán)球企業(yè)家》表示，“工業(yè)自動化去年才占總營收的7%，今年已經(jīng)到10%，但獲利已經(jīng)占總體的20%，毛利遠高于賣電源零組件。”目前，工業(yè)自動化有1000多億美元市場，除西門子、ABB等，介入企業(yè)還相對較少，不像電子元件，做任何一個東西都是幾百家競爭。

　　接棒

　　如同大陸第一代民營企業(yè)家，鄭創(chuàng)業(yè)之后一直渴望人才涌現(xiàn)，并有意尋找接班人。去年退休之前，鄭崇華正式把這家年營收近400億元人民幣的企業(yè)交棒給自己培養(yǎng)了很久的人—海英俊。

　　“我之前在金融機構做事，包括花旗、JP摩根、雷曼兄弟、Ge Capital等。”海英俊對《環(huán)球企業(yè)家》說。在海加盟之時,臺達電子正一路從臺式電腦電源設備制造發(fā)展到筆記本電腦、高階服務器、工業(yè)計算機以及通訊系統(tǒng)電源制造。2002年，臺達占據(jù)全球市場的第一位置。顯然，當時如臺達業(yè)務進一步擴張，需要與其他公司合作或并購來實現(xiàn)，因此迫切需要一位有財務背景的高管來指點企業(yè)。

　　海英俊到來后第一件事，就是叫停一個原本快執(zhí)行的并購項目。鄭崇華準備收購一家銷售顯示器的渠道公司，但海英俊的審計結果發(fā)現(xiàn)對方帳目和存貨差距較大，賬上有的，倉庫卻沒有，賬目亂成一團，總部跟分公司之間的帳目不能連接。這次收購金額對臺達而言并不算大，但這件事的最大意義是，“老板說YES的東西，有人可以說NO了。”海英俊對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　兩年后海英俊升任公司CEO，上臺后出人意表地沒有進行大改革，只在原有制度上改良，原來的舊部也沒更換而是給了更大空間。在海英俊看來，公司這么大，最怕新領導全盤否定，新官上任三把火燒不出新東西就會出大問題。海英俊這樣做并非是想無所作為，他想利用自己擅長的并購，快速撐起臺達快速擴張的局面。2003年臺達完成最為重要一次并購—收購歐洲百年電源企業(yè)、通訊電力系統(tǒng)領導廠商Ascom Energy Systems（AES）。盡管花費5年才將AES轉(zhuǎn)虧為盈，可這項并購對臺達而言，有較多收獲。

　　去年，鄭崇華正式退居幕后擔任臺達董事、榮譽董事長。海英俊接任董事長，鄭崇華長子、原中國區(qū)總裁鄭平擔任臺達CEO。鄭平告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“父親最早希望職業(yè)經(jīng)理人接棒，但從家族控制模式過渡到完全由職業(yè)經(jīng)理人掌控，可能要花費幾代人時間才能完成。”不過，鄭崇華畢竟邁出第一步，臺達管理也開始改變。

　　鄭平說，“以前很多事創(chuàng)始人決定了就好。我們接班之后，運作模式要改變，因為我們不可能對所有事業(yè)部及產(chǎn)品、技術都了解。”因此他們要發(fā)揮各部門主管的積極性予以共管。目前，臺達成立決策策略的委員會，把重要主管都放在決策委員會，所有事情都拿到會議上做決定，也讓各個主管知道公司的整體想法、公司走向，自己扮演什么角色，包括績效要怎么評估等。“去年到今年已經(jīng)一年了，我們已經(jīng)慢慢地把這些運作模式建立起來”，鄭平對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　目前，除系統(tǒng)解決方案和自動化兩個重點領域，臺達還在培育許多以往未曾涉足的新技術，新加坡的研發(fā)中心就擔負著這樣的職責，由集團技術長直接管理，其不同于設在國內(nèi)的緊跟市場需求的研發(fā)中心。

　　如何防止毫無技術背景的繼任者判斷失誤，鄭崇華對技術研發(fā)架構進行了特別的兩層管理設置。第一層是事業(yè)部，以電源部門為例，是做1000瓦電源還是做100萬瓦電源，海英俊無法管理他們，而是由事業(yè)部自己決定，“他只要在策略會上提出，大家知道就好了。”海英俊對《環(huán)球企業(yè)家》說。第二層是技術長，由他做未來技術研發(fā)和判斷。“我也只是聽聽覺得有道理就去做，另外聽的人也很多，大家可以一起做判斷。”海英俊說。

　　2010年，臺達將所有業(yè)務重新統(tǒng)籌為三大板塊：電源及元器件、能源管理、智能綠生活。第一塊是臺達原有的核心基礎業(yè)務；能源管理板塊包括工業(yè)自動化、不間斷電源系統(tǒng)及數(shù)據(jù)中心等；“智能綠生活”板塊和普通家庭生活相關較多。其中，后兩個板塊都走品牌、走系統(tǒng)解決方案的路線。

　　截至2012年這三大業(yè)務營收占比分別為：58.3%、32.4%、1.3%（其他產(chǎn)品8%）。而在2011年三大業(yè)務的占比還是：62.6%、32.7%、0.9%（其它產(chǎn)品3.8%）。可以看出后兩塊業(yè)務占比正越來越大。

　　但顯然這是一場持久戰(zhàn)。“現(xiàn)在臺達轉(zhuǎn)型又剛好處在一個接班的過程”，鄭平感嘆自己的擔子很重。不過臺達畢竟開始摸索出自己的路。“臺灣很多電子企業(yè)做代工賺不到錢，就說要做品牌，因為賺錢快，事實上品牌是很困難的，有成功的也有失敗的，做得比較好的比如說捷安特，也有不成功的，前段時間有的公司董事長都宣布要辭職了。” 海英俊如是感嘆。