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GE的創新無論是源創新、反向創新，還是協同創新，本質上變的只是模式，創新驅動力不變：它是由外而內的，由市場和客戶需求驅動的。任何好的創新都必須以客戶為本，以市場為本，只有客戶賺錢，企業才能賺錢。

今天的商業世界變革速度越來越快，大多數行業實際上已經成為買方市場，客戶需求不一定是特定的產品或服務，而更可能是企業能否提供實現經濟效益的解決方案。因此，通用電氣（General Electric，以下簡稱GE）創新的出發點始終著眼于對市場與客戶的深入了解。

早在20世紀初，GE公司就開始了同中國的貿易，目前GE 所有業務部門都在中國開展業務。GE在中國的發展是一個不斷求變的過程，也在不斷探索和尋求新的模式與方法。15 年前，當時GE公司70%的銷售都在美國和其他發達國家，新興發展中國家份額相對較少，所以很多美國的基礎創新成果轉化成產品后就直接投入市場，那時GE的創新方式叫做源創新，在美國創新然后推向全球。大概在七八年前，整個新興市場迅速崛起，GE開始考慮如何將先進的技術平臺落地到新興發展中國家，針對當地的需求開發產品，于是我們有了反向創新模式，即以新興國家為創新起點，再反向推向全球。后來，我們在反向創新的基礎上，又產生了一個新的模式——協同創新。與反向創新的最大區別是，協同創新是把客戶納入到創新過程之中，讓客戶參與我們的創新。

在過去的幾年中，我們看到GE發生了比較大的變化，至少是GE中國團隊發生了變化：以前我們想的是賣什么產品，現在問的更多的是客戶想要什么？我們的產品創新是不是能夠滿足客戶的需求？因為任何好的創新都必須以客戶為本，以市場為本，企業發展需要與客戶的增長緊密聯系在一起，只有客戶賺錢，企業才能賺錢。

由外而內驅動

從創新角度看，無論是源創新、反向創新，還是協同創新，GE創新本質上變的只是模式，我們的創新驅動力不變：它是由外而內的，由市場和客戶需求驅動的。

以GE醫療業務為例，中國的醫療市場其實有兩個，一個是高端，一個是基層。對高端的醫院來講，它的需求跟美國和歐洲的大醫院沒有什么區別，就是最先進的技術。這些技術無論在美國、日本或者中國研發，都可以在全球各地使用。因此針對高端市場，我們可以使用源創新的方式。

但是，中國還有基層醫療市場，比如鄉鎮衛生院或者社區衛生院，它所承擔的職能以及需要的人才技能，與美國的情況差異巨大。從縣人民醫院、縣中醫醫院、縣婦幼醫院，到大的社區衛生院和鄉鎮衛生院，中國基層醫療市場又有六七個不同的細分市場。對于基層醫療，我們的產品設計就不能只有一款，產品創新也不可能用拿來主義，而是需要反向創新。比如，GE的超聲產品，中國原來只是接收者，但現在GE 全球的經濟型超聲研發中心就在中國，而且大概65% 到70%的超聲產品都在無錫研發、生產和制造，然后出口到全球。

此外，如果想要讓GE的產品既能體現最現代的技術，又能符合基層醫療的需求，足夠簡便易用，就必須要讓客戶參與創新。

針對中國基層醫療機構數字化升級，基層醫師軟實力和生產力亟待提升的迫切需求，2015 年4月GE發布了數字化X 射線影像系統iDR，該產品是GE在全球推行協同創新模式以來誕生的重要解決方案。iDR 的研發過程改變了傳統重研發輕互動的單向模式，使用“請進來”與“走出去”的方式將客戶、合作伙伴引入從概念設計、用戶體驗到產品評估的研發創新全流程。具體而言，iDR 的無創數字化升級、遠程診斷和多機共享等特點，都是客戶參與創新的成果。

GE 的產品創新周期一般較長，像飛機引擎可能需要10 年，重型燃機可能需要七八年、醫療設備可能是兩到三年。如何保證在這個過程當中，我們研發出來的產品，最后還能符合客戶的需求？這是對傳統研發和生產的一大挑戰，我們應對的方式是不斷探索創新模式，以確?？沙掷m地創新，通過不斷的“試錯”來保持創新的活力。

可持續的投入

對GE來講，創新是一個體系，這個體系里有很多要素在不斷變化，但也有一些會保持不變。

首先，創新需要持續地投入。不管是經濟環境好或差，或者處于怎樣的周期，這個原則是GE不變的。每年我們會把全球營業收入的7% 到8%投入研發，這些研發包括長期的基礎研發，可能要到10年以后才能突破，短期并沒有經濟效益。同時，還有一部分研發是對產品的創新。GE創新體系中很重要的一點，就是對創新本身長期不變的、可持續的投入，無論在集團層面，還是在每個業務部門，以及在不同的區域都是這樣。

其次，我們現在在中國搭建的是全決策型的經濟型產品研發中心。什么叫全決策？就是這個經濟型全線產品研發中心在中國成立以后，所有決策都是在中國做，這樣在決策層面上就非常清晰，但產品和未來的商業化過程是面向全球市場的。比如GE現在核磁共振MR、CT 和超聲的研發都是在中國做，中國研發這些產品不僅是為了中國市場，也是為了全球市場。

由于產品研發的所有決策都在中國，因此這個過程當中最重要的是人才能力。雖然流程和組織構架清楚，職責也明確，但最終的問題還是落在本土化人才能力的提升。如果把決策權力放在這邊，本土人才能力跟不上也不行。2014 年，我們在天津建了首個核磁共振工廠，這是中國作為全球卓越中心的一個很重要的本土化措施。對于人才的能力培養，我們采取了兩種方式，一個是送中國人才去美國有經驗的工廠、研發中心培訓。同時，我們也會派有經驗的國外專家到中國來工作。比如天津工廠的廠長就是一位有著25年經驗，在美國制造核磁磁體的專家。他到中國可以把工廠做起來，同時也可以教會一批人。當然，人才培養同樣需要持續地投入。

再次，GE 會有前瞻性的人才計劃。所謂的前瞻性計劃，就是我們每年都會做人才評估，但每年的人才評估，不僅是看今年的研究如何，展望明年該做什么，我們更多的是看5 年以后中國醫療市場的發展，GE在中國應該怎么布局，這個布局需要多少人才，需要多少名工程師，以及需要什么樣類型的工程師？這些工程師，今天我們從哪兒去招聘？如何去培養他？這個路徑如何達到？因此，這個前瞻性的人才評估計劃，也在人才培養和創新過程中起到了相當重要的作用。

不斷“求變”的文化

GE是一家體量很大的公司，我們需要確保不管在世界上哪一個國家，哪一個業務部門，大家都覺得這個公司是GE。所以，大企業的流程管理不能有太多的人為因素。但是，這樣的過程管理、流程管理也存在一些弊端，比如如何應對突發的情況，或者一些新興市場的情況，以及如何在流程管理中突破現有的技術和壁壘去實現創新。因此，GE是非常求變的，可能外部沒有感覺到，但GE內部的人會覺得我們的變化還是很快很多的。創新的關鍵是文化價值的驅使，求變的文化是GE文化中相當重要的一部分。我們認為如果世界在變，我們不求變，我們就會被淘汰。這樣一個求變的文化，只要滲入到員工的DNA 當中，他就能夠看到問題并提出來，然后我們才可以對現有的體制和流程做一些系統的改變。所以，2014年GE 推的新價值觀叫GE信念，GE信念當中有很大的變化，其中有一句話就叫“闖未知，展佳績”（Deliver result in an uncertain world）。

具體來講，GE會運用一些管理實踐來幫助我們實現“求變”。比較經典的是“群策群力”（work-out）管理模式，work-out 模式起源于杰克·韋爾奇的時代。work-out 是什么概念？比如，我們發現一個問題，大家會集思廣益，并把所有不同職能部門的人鎖在一間房間里，大家就這個問題討論，當天不找出解決方案就不能離開，所以就叫work-out。其實，這種模式是鼓勵員工去發現工作當中的一些問題，然后調動大家的積極性。work-out 不僅是發現問題，還有如何解決問題，這些問題有的可能比較具體，有的可能是比較大的問題，甚至是涉及一些流程或者體制的改變。

另外，我們還有一個模式叫做“精益創新”（fast work），是指快速立項，快速測試，快速獲得市場、客戶反饋，其實這也是我們在全球試點的模式?，F在，GE在中國大概有五到六個項目是通過fast work方式來重新確立研發項目。在fast work之前，我們要做新的研發，預算都是按年來定的，年初立項之后，當年就不會有什么變化了。但fast work不是這樣，它有點類似“風投”，比如項目組認為這是一個很好的想法，就報預算、立項，審核通過之后，下一個問題就是在未來3 個月你能夠拿出什么樣的結果。3 個月之后我們再來看是否達到了預期的結果，但不保證還會有繼續的投資。這種fast work更適應于全新的市場，因為有很多的未知需要不斷去嘗試，如果一下給一年或者兩年的資金，對項目和企業本身來講風險是很大的，我們內部一直在不斷嘗試fast work 模式。

在GE創新體系中, 求變的文化起到非常積極的作用，它的體現方式有兩種，一是通過潛移默化的影響，二是通過像work-out 和fast work 這些模式，在實踐當中去應用。

對于任何一個全球化公司，中國都是不容忽視的市場，未來跨國公司在中國的地位和作用，既取決于雙方戰略需求的契合，也取決于從“市場換技術”到“合作型全球創新”的新發展軌跡。我們相信，在客戶與市場驅動、持續投入以及不斷求變的原則指引下，GE公司將通過創新與中國企業展開更具戰略性的合作，為中國產業的發展和GE全球業務增長實現雙贏。