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　  有沒有想過，兩個同樣身處命運低谷的“人”走到一起會怎樣呢？

　　一個是建材行業的龍頭企業，一個是建材科研領域的老牌院所；一個因為行業低端競爭而面臨轉型，一個因轉制下海而苦于生計。

　　2005年2月的一天，它們成功“牽手”，成了一家人。

　　2011年5月，當我們走近審視它們，發現這幾年發生的變化相當驚人：2006年以來，這家企業的營業收入從136億元跳到1354億元、增長9倍，利潤增長14倍,資產總額增長6.6倍；這家院所的營業收入從不足22億元躍到86.5億元，利潤總額從不足1億元翻到8.83億元，資產總額也從23億元累積到109.8億元。

　　令人暈眩的轉變，靠的是什么？

　　企業說：我們不是簡單地靠規模，我們靠科技創新提高了產品附加值和企業效益。

　　院所說：過去靠拿項目、花經費，現在圍繞產業和行業搞研發，企業和市場買單。

　　這家企業是中國建筑材料集團有限公司，這家院所叫中國建筑材料科學研究總院。

　　科研院所轉制的“第三種模式”

　　中國建材集團最為外界稱道的聯合重組故事，是南方水泥公司的組建。這個一根繩子將南方眾多小舢板似的水泥企業串成航空母艦的故事，走進了哈佛商學院的課堂。

　　但同樣為業界稱道的，還有另一場決定建材行業未來的重組，那就是中國建材集團與中國建材院的聯合。

　　現在回頭看，中國建材集團此后的一系列重組和轉型，實際上都與此密不可分。用時任國資委主任李榮融的話說：“建材集團和建材院的重組，使建材集團成為有國際競爭力的企業成為可能。”

　　故事得從頭說起。

　　2001年，中國建材院轉制下海，吃慣了國家項目給養的科研院所突然以企業的身份面對市場的廝殺，怎樣才能實現“加快科技創新、突出主營業務、增強核心競爭力”的要求？成了擺在上任不久的院長姚燕面前的緊迫命題。

　　而當時的中國建材行業雖然經歷了一陣較快的發展，但也面臨著一系列現實難題：所處行業大而不強、集中度低，企業自主創新能力不強、缺乏有影響力和控制力的大企業、大集團。

　　2005年2月，中國建材集團董事長宋志平與中國建材總院院長姚燕坐到了一起，他們在國務院國資委的支持下，決定將各自的優勢資源互補，實施科技和產業資源的戰略重組。

　　中國建材總院是一家有著悠久歷史的國家級研究院，論資歷，它比建材集團老得多。重組的消息傳出，好多人心有疑慮：進了中國建材集團后會不會被矮化，或是變成二級單位被邊緣化？

　　宋志平的一句話讓大家稍稍放了心：“企業重組僅僅是手段，是第一步，最有效地發揮重組各方的優勢，實現1+1>2，實現新的發展才是根本目的。”

　　但隨后的事情讓很多擔心的人徹底吃了“定心丸”：中國建材院進入中國建材集團以后，首先整合了集團原有的12家科研院所，組建成立了中國建筑材料科學研究總院，形成了涵蓋水泥、玻璃、陶瓷、新型建材與新材料等建材行業主流業務的集科學研究、技術開發、標準制定與檢驗認證、設計與裝備制造為一體的國內最具規模和綜合研究實力的大型研發機構之一和建材行業的科技研發中心。

　　隨即，宋志平又重新明確了中國建材總院六大平臺的定位，即逐步建立國家級建材與新材料重大科學技術研發平臺、建材行業共性關鍵性前瞻性技術的研發和服務平臺、建材與新材料高科技成果的產業化平臺、中國建材集團所屬企業技術創新的支撐平臺、建材行業高素質科技人才開發和培養的平臺、國際建材與新材料學術和技術交流的平臺。重組后的中國建材總院要立足建材行業，拓展材料領域，面向國民經濟建設和國防建設需求。

　　中國建材集團總經理、中國建材總院院長姚燕告訴科技日報記者，重組后總院的科研成果借助集團的產業平臺，得到了更有效、更直接的轉化，科技從成果庫里面走出來轉化成了生產力，一定程度上破解了院所科技成果產業化難的瓶頸，并為集團的產業升級和技術創新做出了貢獻；與此同時，建材集團也給予總院科研、資金、裝備、制造基地等多方位的支持，為轉制到市場格局下的總院的科研開發工作提供了堅強的后盾。

　　作為建材總院最重要、最直接的產業化平臺之一——北京瑞泰科技股份有限公司便是一例。它承繼了建材總院在耐火材料領域的科研成果和科技實力，在建材集團的指導和幫助下，順利實現增資擴股，并于2006年8月在深圳成功上市，成為國內第一家以耐火材料生產、銷售和研發為主業的上市公司。2009年又成功增發，目前已發展成為我國規模最大的熔鑄耐火材料企業，打破了我國高檔玻璃熔窯熔鑄耐火材料長期依賴進口的局面。

　　與此同時，中國建材總院將分散的檢測認證資源整合起來，組建成立了國內建材行業第一家集檢驗認證于一體的具有獨立法人資格的第三方檢驗認證機構——中國建筑材料檢驗認證中心。這個中心去年的收入就將近2億元。

　　而原來集團的院所在進入總院后，也獲得了前所未有的快速發展。集團所屬的合肥水泥研究設計院以科研推動產業發展，以產業促進科技創新，已由一個單純的科研單位發展成為集科研、設計、產業和工程總承包于一體，經濟實力雄厚的高新技術企業。合肥院開發的大型水泥工程裝備，不僅為我國大型水泥生產線的國產化做出重要貢獻，也大大提高了我國建材工程設計、成套裝備與承包服務的國際競爭力，為我國水泥工業的技術進步和結構調整升級做出了重要貢獻。2006年至2010年，合肥院營業收入從16.7億增長到48億，利潤從增長0.5億增長到3.9億。

　　中國建材集團以建材總院為依托，科技創新能力和綜合實力大大增強。以國內、國際領先的核心技術為支撐，不僅有效提高了產品的技術含量、競爭力和附加值，而且為建材產業與資本市場對接起到了重要促進作用，有效提高了集團在國際國內市場的品牌影響力。2008年，集團被確定為國家級創新型試點企業。

　　中國建材集團科技和產業結合的模式得到了國資委的充分肯定，2010年為鼓勵中國建材集團和中國建材總院的科學發展，國資委撥付了三億國有資本金，幫助總院建設國際一流實驗室。

　　中國建材集團董事長宋志平認為，通過“兩次整合”，即中國建材集團與中國建材院的重組，中國建材院再與集團所屬科研設計院所聯合重組，實現了科研與產業集成和科技資源的有效集成，集團發揮了轉制院所的科技優勢，保持了其平穩過渡和快速發展，探索出了一條科研院所轉制后實行企業化發展的新路子，進一步增強了集團的自主創新能力。

　　過去眾多科研院所轉制，要么直接進企業，要么轉成企業獨自下海。全國人大副委員長陳至立、全國政協原副主席徐匡迪在建材總院調研時稱贊，建材總院進入中國建材集團這一重組整合是科研院所轉制的“第三種模式”。

　　發展方式轉變的“產研協同”效應

　　小而分散、低端競爭、產能過剩、高耗能高污染……五六年前，這些問題已經成為困擾建材行業的瓶頸。作為中國建材行業的龍頭企業，中國建材集團也陷入轉型的困頓。

　　兩家重組之后，中國建材集團旋即提出以“科技創新”為首的三大戰略，進一步確立打造科技先導型企業集團和建設具有國際競爭力創新型企業集團的構想。

　　特別是2006年中國建材總院成立后，中國建材集團技術中心依托中國建材總院，聯合中國建材股份、中國建材輕機等核心企業成立了新型建材分中心、玻璃分中心、纖維及復合材料分中心、水泥技術研發中心、裝備技術研發中心、新型房屋研發中心、新材料技術研發中心等7個中心，制定和通過了技術中心組織管理辦法和“十一五”科技創新計劃，成立了技術中心專家委員會，形成集團層面的研發設計、產品制造和裝備制造三大板塊的有機結合，推進了院所和企業更緊密的結合，為集團科研設計與產業密切合作提供了更大的合作平臺。

　　用姚燕的話說，集團的整合使產業與科研、設計銜接起來，使集團的科技更有優勢，也使建材院的研究更有針對性。

　　依托這一平臺，中聯水泥與合肥院合作，在河南南陽興建的日產3000噸和日產6000噸的兩條大型新型干法水泥生產線，為合肥院從事新型干法生產線提供了技術實踐的平臺;北新建材與杭州新材院合作，在引進消化吸收國外大型紙面石膏板生產技術基礎上進行自主創新，從最初一條生產線發展到目前的全國性戰略布局，實現了亞洲石膏板第一的階段性戰略目標;杭州機電院與國內最大的玻璃鋼制品和兆瓦級風力發電機葉片生產商——集團所屬中復連眾就一步法預浸機共同進行研發，研制成功國內首臺溶劑法預浸機，填補了國內空白。

　　與此同時，中國建材集團承擔國家重點節能減排科研攻關課題，研發低碳建材產品、推廣節能減排技術，為建材企業提供系統節能減排技術服務。5年來，中國建材集團共消納工業廢棄物8300萬噸，節電110億度，節煤390萬噸，減排二氧化碳750萬噸。其中，為水泥企業配套余熱發電裝置就投資58億元。

　　有了聯合重組的成功經驗和建材總院這樣的科技后盾，中國建材集團很快也將目光瞄準了新興產業。它組建中國復合材料集團南下與江蘇的企業神鷹聯合打破了國外對我國碳纖維的技術封鎖，T300以上的碳纖維系列產品規模化生產能力（原絲及碳絲）達5000噸，是國內碳纖維最大供應商；與浙江的巨石集團聯合，攻克了玻璃纖維的生產技術瓶頸，如今總產能超過100萬噸，位居世界第一；成功收購歐洲第二大風電設備廠商德國NOI公司，建設海外葉片研發中心，風電葉片產能從零發展到15000片，成為我國風電葉片的領導者；旗下的成都中光電國內首條0.5mm厚度液晶玻璃基板生產線點火投產，依靠自主創新打破了國外壟斷……

　　與此相伴的是，建材集團加快了新技術研發和成果推廣的步伐，在建材裝備大型化、節能環保、資源循環利用方面形成了一批行業適用的先進節能環保技術成果和產業化體系。

　　姚燕說，中國建材集團通過充分發揮企業技術中心的產研協同作用，使集團產研資源重組進一步深化，產研結合更加緊密，產業創新能力顯著增強，建材產品價值與技術水平以及建材裝備的制造水平得到了全面提升。

　　推動行業整體升級的“建材力量”

　　始于世紀之交的科研院所轉制，從體制上激發了一些研究機構的生命活力，但也引發了讓人始料未及的弊病。比如一些行業共性技術研發乏力問題。

　　有的院所轉制之后，由行業共性技術提供者一下子變成了它曾服務的企業的競爭者，面對生存壓力，他們研發和提供行業共性技術的動力大不如從前。

　　而中國建材總院的故事卻是另一個版本，與建材集團聯合之后，由于經營的壓力減輕，加上中國建材集團生產經營的產品幾乎涵蓋了建材行業，反而使它更加潛心于行業技術的進步革新和共性技術的研發。

　　“10年前中國建材的確不行，但現在完全不一樣了，中國建材在國際上有了話語權，行業內的很多標委會也在建材總院。甚至國內出口的水泥也得通過中國建材總院的檢測才能放行。”宋志平說，建材總院在一定程度上已經成為行業把關人的角色。

　　姚燕把這種重組的成功歸功于清晰的定位：“重組后中國建材總院的定位是，立足建材行業，拓展材料領域，面向國民經濟建設和國防建設需求，逐步發展成為以技術為核心的一流科技開發服務機構，以節能環保為特色的建筑材料與無機非金屬新材料的新工藝、新技術、新裝備及新產品的綜合性創新基地，引領行業技術進步。”

　　如今建材總院下轄13個分院，有1萬名科研與工程設計人員，占整個建材集團的10%。用宋志平的話說：中國建材行業的所有技術蓋出于此。

　　在實現自身轉變經濟發展方式的同時，建材集團依托建材總院，扮演起了行業整體提升推動者的角色。建材總院組織行業院所、大學和企業共同申報和承擔國家科研項目，開展行業攻關。其中，組織實施國家“十一五”科技支撐計劃項目的課題達20項，實施了綠色建材制造關鍵技術與裝備、環境友好型建筑材料及產品的研究開發、新型鄉村經濟建筑材料研究與開發和地震災區建筑垃圾綜合利用及示范工程等4個重大和重點項目。

　　建材集團還不斷強化科技服務中小企業，通過解決中小企業技術難題，推廣節能減排和新能源材料生產技術，拓寬科技服務范圍，增強行業內中小企業的自主創新能力。

　　據初步統計，近3年來，中國建材集團累計開展科技合作項目780多項，其中涉及中小企業的科技合作項目為573項，合同額達數億元。

　　這些“產自中國”的技術對行業帶來的實惠顯而易見：過去由于大部分核心設備依靠進口，從德國引進一條干法水泥生產線需要投資8億元，現在由于建材集團所屬合肥水泥研究設計院等單位的不懈努力攻關，這些關鍵設備如立窯、輥壓機、提升機等全部實現了國產化，帶動了投資額的全面下降，一條線的投資只要2億元；同樣，由于玻璃窯爐、錫槽和冷端設備的國產化，過去從日本引進一條浮法玻璃生產線12億元，現在國產線僅需2到3億元。這些設備依靠優異的性價比還走出了國門，在國際市場上打敗了國外同行。

　　與此同時，中國建材集團建立了多個國家級節能環保和新型能源材料的研究中心和檢測中心，積極參與我國《水泥工業大氣污染物排放標準》等降低污染、改善環境的政策、法規和標準的制定，編制修訂國家和行業標準上千項，以此提升整個行業的水平。

　　2009年中國建材集團獲批建設國資委13家大型企業之一的海外高層次人才創新創業基地，成為目前建材行業獲批準的唯一的一個海外高層次人才創新創業基地。2010年，組織申報的國家科技部“浮法玻璃新技術國家重點實驗室”已順利獲批建設；首都科技條件平臺“中國建材總院研發實驗服務基地”掛牌，是北京市科委授權的首批12家共建研發實驗服務平臺之一。

　　姚燕說：“建材院的第一任務仍是承擔國家賦予的科研任務，對行業的科技進步起推動作用，這一點是不會改變的，也是中國建材總院責無旁貸的。”

　　而這些被現實的成功褒獎過的實踐，讓宋志平更加堅信：“要建設又強又優、具有國際競爭力的世界一流建材集團，必須加大科技創新的引擎作用，在強化自主創新、加快轉型升級上下大工夫。”