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這周，一家工業(yè)互聯(lián)網平臺的明星企業(yè)主動撤回了上市申請材料，終止IPO進程，令人扼腕。

背后的焦點是工業(yè)互聯(lián)網平臺企業(yè)的盈利能力問題。

這個問題自從2018年GE業(yè)績急轉直下，GE工業(yè)互聯(lián)網業(yè)務始終未盈利時，就被逐漸暴露出來。

然而政策支持和社會價值的持續(xù)火熱，讓問題暫時被掩蓋。

誠然，最近幾年工業(yè)互聯(lián)網平臺服務于工業(yè)企業(yè)，并且取得了長足的發(fā)展。

根據最新的數據，截至2022年底，依托工業(yè)互聯(lián)網平臺，關鍵工序數控化率已超過58.6%，研發(fā)設計工具普及率超過77%，有效促進了制造業(yè)數字化轉型，帶動制造業(yè)增加值1.87萬億、新增就業(yè)人數超過41萬人。

然而能力突出并不等于經濟回報豐厚。

雖然取得了如此良好的社會效益，但是縱觀各個工業(yè)互聯(lián)網平臺公司，不盈利的占到較大比例。

那么工業(yè)互聯(lián)網平臺的盈利能力如何取得突破？

或許這個問題應該被重新定位，跳出平臺思維和技術思維，來重新審視。

當我們提到制造業(yè)的數字化轉型，對于大部分企業(yè)來說，并沒有統(tǒng)一的模式。企業(yè)往往是根據自身的數字化轉型目標，來制定具體的轉型路徑。

在這個過程中，工業(yè)互聯(lián)網平臺只是其中一種工具，有可能可以形成一種數字化的基礎設施或數字底座，成為數字化轉型的載體。

而數字化轉型的成敗往往是由企業(yè)這個整體所決定的，涉及到管理、組織、業(yè)務、市場…各個層面，包括領導力轉型、運營模式轉型、工作資源轉型、信息與數據轉型等方方面面，不僅僅是一種技術、一種工具能夠解決。

因此如果寄希望于通過工業(yè)互聯(lián)網平臺或者應用，就能夠幫助企業(yè)實現數字化轉型，顯然是低估了數字化轉型的難度。

與之呼應，工業(yè)互聯(lián)網平臺企業(yè)供應的能力，如果只是技術和工具，就很難走出怪圈。

今天這篇文章，我們來嘗試分析工業(yè)互聯(lián)網平臺企業(yè)的盈利能力如何取得突破。

全球性的工業(yè)互聯(lián)網平臺商業(yè)模式難題

翻看西門子的最新財報，如上圖所示。

根據已經發(fā)布的2023年第三季度信息（西門子2023財年從2022年10月開始），工業(yè)自動化業(yè)務訂單加速下降，尤其是短周期的工廠自動化業(yè)務，來自中國的訂單下滑較為明顯；相比之下，軟件業(yè)務的訂單有所增加。不過所有工業(yè)自動化業(yè)務的利潤和盈利能力均有所增長，軟件業(yè)務持續(xù)向SaaS轉型。

從營收來看西門子在工業(yè)自動化企業(yè)中一直保持著一枝獨秀的狀態(tài)。

以下是今年6月，工控網根據公開資料，整理的西門子、施耐德電氣、霍尼韋爾、ABB、三菱電機、艾默生、羅克韋爾、歐姆龍、發(fā)那科、匯川技術10家企業(yè)近十年業(yè)績變化及最新財務報表。

2020年財年受疫情影響，幾乎所有企業(yè)的營業(yè)總收入都有不同幅度下降。隨后開始反彈，西門子、施耐德電氣營業(yè)總收入漲幅較大。（注：圖中西門子在2020財年營收總收入、營業(yè)利潤、資產總額等數據大幅下滑是由于西門子能源業(yè)務于2020年9月底分拆，獨立上市。）

即便在全球經濟面臨較大壓力的2023年上半年，西門子的數字化工業(yè)業(yè)務仍表現出了很強的發(fā)展韌性。

自從2014年西門子推出工業(yè)互聯(lián)網平臺Mindsphere以來，她的定位一直在持續(xù)調整。

從2019年的“開放操作系統(tǒng)”到2021年的“工業(yè)互聯(lián)網即服務”解決方案，Mindsphere完成了從產品到服務的轉變。

來到2022年，可能西門子也意識到單純工業(yè)互聯(lián)網平臺不足以扛起制造業(yè)數字化轉型的重任，Mindsphere被合并為西門子全套工業(yè)互聯(lián)網解決方案的一部分，她與低代碼、邊緣、工業(yè)自動化，共同構成了西門子的工業(yè)互聯(lián)網體系。

再到后來，西門子想開了，不再強調工業(yè)互聯(lián)網平臺，而是形成了一套組合拳。

最近，西門子又對工業(yè)互聯(lián)網解決方案體系進行了重構，Mindsphere與低代碼平臺Mendix、工業(yè)邊緣硬件、數字化連接能力構成“神奇四俠”，組合為西門子Xcelerator開放式數字商業(yè)平臺。

從西門子的實踐來看，工業(yè)互聯(lián)網平臺與工業(yè)自動化產品之間不是零和游戲，而是正和游戲，他們構成的是密不可分的一體化方案。

工業(yè)互聯(lián)網平臺的發(fā)展，帶動了原有工業(yè)自動化產品的銷售，兩者相輔相成，互相促進，都在增長。

技術能力突出并不等于經濟回報豐厚

隨著技術持續(xù)迭代，會出現新的基礎設施層，釋放巨大的價值，工業(yè)互聯(lián)網平臺曾被定位于基礎設施量級的機遇。

的確，工業(yè)互聯(lián)網平臺可以被看做是技術迭代中誕生的新基礎設施，但是她的通用性往往被高估了。

工業(yè)互聯(lián)網平臺一般是與產線、設備和應用，構成一整套的數字化系統(tǒng)或解決方案，為客戶提供服務。

從應用端來看，截至2022年底，工業(yè)APP數量已超過60萬個。量級大致相當于2011年6月左右的蘋果iOS應用市場規(guī)模。到2022年底，蘋果App Store的應用程序數量是178萬個。

雖然量級趨同，但是工業(yè)互聯(lián)網和消費互聯(lián)網有明顯的區(qū)別，就是工業(yè)場景可復用的難度極高，通用性較差，技術方面的領先優(yōu)勢很難與經濟回報掛鉤。

一旦深入到場景、工藝、流程、機理，就會發(fā)現各個行業(yè)的特色五花八門，個性化的差異很大，不太可能橫向跨越和復制。

工業(yè)互聯(lián)網面對的是一個尾巴很長很長的長尾市場，很少有可以復用的情況，定制化開發(fā)成為常態(tài)。

即便面對同樣的應用場景，也存在著極少數的特殊情況，這些極少數的“長尾”可能并不罕見，一旦發(fā)生，工業(yè)互聯(lián)網方案仍被期待具有較好的精確性和準確度。

之前我與一位在企業(yè)成功做了多年CTO的朋友聊天，他笑言說，CTO是一個“高危職業(yè)”，經常會發(fā)現企業(yè)的CTO每隔兩三年就換了個人。他能長期穩(wěn)扎穩(wěn)打的秘訣是兼顧成本效益，平衡“人”和“機”的參與比重，解決長尾中遇到的各種情況。

因為在很多產業(yè)中，“正確性”很重要。

工業(yè)互聯(lián)網系統(tǒng)給出的判斷，可能在超過95%的情況下是正確的，但是仍舊有小于5%的出錯機會，而這在不容有失的工業(yè)領域是難以包容的。

他的策略是雖然能用機器的環(huán)節(jié)就用機器，但是當5%的出錯概率不能容忍時，必須用人來完成驗證和操作。

舉個例子，我們用200萬可能可以制作一個能夠實現80%準確率的櫻桃采摘機器人，但是如何將準確率提升到90%，所需要的投資可能會增加到2000萬，而如果達到95%的準確率，可能會需要2億元，單純依賴機器的資本邊際回報快速遞減。

這時再繼續(xù)投資機器，不如讓人去完成最后這10%或者5%的優(yōu)化工作。

想做好CTO，就不能僅從技術的維度思考問題，不能只考慮技術的新穎性、理論高度和創(chuàng)新突破，而是要從經濟性的角度看待問題。

畢竟，技術能力突出并不等于經濟回報豐厚。

同樣，做好工業(yè)互聯(lián)網平臺，也需要跳出技術思維和平臺思維。

警惕經濟性不明且平庸的螺旋式上升

站在工業(yè)互聯(lián)網平臺的使用者視角，用戶們期待的并不只是如何用好工業(yè)互聯(lián)網這個技術工具，而是如何讓自己的企業(yè)實現數字化轉型。

比如，茅臺的數字化轉型目標是實現業(yè)務模式的轉型，從線下到線上，創(chuàng)建“i茅臺”品牌，打造了“i茅臺”數字營銷平臺，實現S2B2C，從大型供貨商，到渠道商，再到顧客，全鏈路的數字化管控協(xié)同場景。

SHEIN希音屬于快時尚，款式多樣，交期快速，每天超過500萬件銷售量，訂單只是100~300件/單。廣東東莞虎門“衣針衣線”的數字化轉型目標是實現生產模式的轉型。他們搭建的數字化平臺與希音的訂單系統(tǒng)完全打通，招引虎門地區(qū)的中小微企業(yè)入駐到廠房，采用接單模式，沒有廠長、沒有車間主任，工人成為“騎手”，成本極大降低，工人工資明顯提升。實現了C2M，用戶直連制造商，根據訂單生產。

河鋼集團的數字化轉型目標是實現綠色雙碳的轉型。鋼鐵行業(yè)是制造業(yè)中碳排放量第一的行業(yè)，在“碳達峰”、“碳中和”雙碳目標之下，急需追蹤碳足跡并逐步優(yōu)化。河鋼使用物聯(lián)網硬件對碳排放量進行了廣泛監(jiān)測和實時采集，通過建立產品生產的工序模型，確定各個工序的主次產品用量，依次計算出每道工序的碳足跡，得出最終產品的碳足跡。

每個企業(yè)的數字化轉型目標各不相同，要解決的問題不同，采用的路徑也就不同，個性化定制在所難免。

我們再回過頭來看工業(yè)互聯(lián)網平臺，在這里面起到的作用。

工業(yè)互聯(lián)網平臺是數字化轉型的一個載體，在幫助客戶實現業(yè)務模式的轉型、管理模式的轉型、生產模式的轉型或者綠色雙碳的轉型過程中，完成自身的價值體現。

這與此前的幾次基礎設施量級的技術革新有很大不同，無論是個人電腦、互聯(lián)網、智能手機還是云平臺，都創(chuàng)造了新用戶、新需求和新市場。

我此前曾經舉過摩拜的例子來說明新需求的創(chuàng)造。

如果當初摩拜創(chuàng)立的時候，沒有選擇自己做自行車，而是選擇只做智能鎖或者出行服務平臺，把我們大家沒用的自行車統(tǒng)一管理，提供共享出行服務，讓每一個自行車閑置資源的參與者都賺到錢。如此這般，摩拜是否能夠形成如今的發(fā)展勢頭呢？

答案是否定的。摩拜成功的本質是刺激了使用自行車出行的新需求，把原本走著不用花錢的路途，變成了自行車騎行之旅。如果沒有獨特的自行車設計，統(tǒng)一的服務質量，良好的出行體驗，很難大量激發(fā)最終用戶對于共享自行車的使用需求。

在這個過程中，摩拜超脫于智能硬件或者平臺企業(yè)，承擔起了自行車行業(yè)資源重塑者的角色。某種程度上，摩拜加速了自行車的發(fā)展，制造了前所未有的大量設備。

工業(yè)互聯(lián)網平臺很多時候并沒有創(chuàng)造新用戶，新需求或者新市場，而是對現有產品的補充和對現有流程的再造。

這種補充和再造并不影響工業(yè)互聯(lián)網平臺企業(yè)發(fā)展到較大規(guī)模，成長為上市公司。

但是在這種轉型和再造的過程中，精細化運營以及對經濟性的考慮，就顯得尤為重要。

與之相悖的是，在工業(yè)互聯(lián)網平臺企業(yè)成立的初期，往往是先追求高速增長，讓投資人滿意，而不是優(yōu)先關注利潤。當發(fā)現平臺的投入經濟性不明，橫向擴展和復用能力不足時，已經為時晚矣。

寫在最后

總體來說，工業(yè)互聯(lián)網平臺的商業(yè)模式問題是全球性的，解決這個問題的可能思路是重新定位，跳出平臺思維和技術思維，來重新審視數字化轉型的整體。

工業(yè)互聯(lián)網平臺只是其中一種工具，而數字化轉型的成敗往往是由企業(yè)這個整體所決定的。因此，我們需要將工業(yè)互聯(lián)網平臺作為數字化轉型的載體，與工業(yè)自動化應用、產品與設備之間形成互相促進的一體化方案。

此外，我們也應認識到工業(yè)互聯(lián)網平臺的通用性較差，定制化開發(fā)已成為常態(tài)。

著名的數學家羅杰·彭羅斯曾經提出了一個現實世界中并不存在的樓梯。仔細觀察彭羅斯階梯的構造，我們會發(fā)現一個細思甚恐的問題：明明是一直在向上攀登，但是又一次次的回到原點，永遠也沒有到達盡頭的時候。

為了避免平庸的螺旋式上升，當我們又完成了一個工業(yè)互聯(lián)網新項目時，可能需要思考的是，平臺上又沉淀了哪些能力？是否可以復用？經濟上劃算嗎？