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交接與傳承對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，說(shuō)其關(guān)乎前途命運(yùn)亦不為過(guò)

作者：仲為國(guó)

前不久，阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云正式確認(rèn)了退休計(jì)劃，由首席執(zhí)行官（CEO）張勇接任董事局主席。企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人接任一向受大家矚目。繼任得好，企業(yè)能持續(xù)發(fā)展，甚至進(jìn)入全新的發(fā)展；繼任不好，企業(yè)可能陷入泥沼，甚至出現(xiàn)巨大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

毋庸置疑，交接與傳承對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，說(shuō)其關(guān)乎前途命運(yùn)亦不為過(guò)。現(xiàn)實(shí)卻是企業(yè)并不能有效地實(shí)現(xiàn)交接與傳承。企業(yè)治理完善如美國(guó)大型跨國(guó)公司者仍存在惠普“旋轉(zhuǎn)門”（10年換4帥），蘋果公司史蒂夫•喬布斯第二任期之前的“宮斗戲”，以及雅虎在瑪麗莎•梅耶爾之前近十年的動(dòng)蕩。普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所曾對(duì)美國(guó)上市公司的1000多名董事做過(guò)調(diào)查，結(jié)果表明近半數(shù)董事會(huì)成員對(duì)其公司的繼任計(jì)劃表示強(qiáng)烈不滿。

由于缺乏繼任管理計(jì)劃，CEO無(wú)效交接很可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向盲目調(diào)整，甚至迷失。回顧國(guó)內(nèi)，40年的蓬勃發(fā)展已使企業(yè)面臨傳承、更新的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。那么，究竟怎樣的繼任管理，才能做好掌舵者的交接，實(shí)現(xiàn)企業(yè)順利傳承呢？綜合科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，筆者認(rèn)為一個(gè)有效的繼任管理包括以下五個(gè)要素：

01.把握本質(zhì)

認(rèn)清掌舵者交接與傳承的本質(zhì)是企業(yè)愿景、使命與價(jià)值觀的核心傳遞與動(dòng)態(tài)自我更新，適應(yīng)環(huán)境“物競(jìng)天擇”的良機(jī)。中國(guó)許多企業(yè)家存在“家天下”的思想，認(rèn)為掌舵者交接與傳承是一件“私事”。而在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念中，這是一件“公事”。中國(guó)企業(yè)家必須轉(zhuǎn)換思維，深入思考為什么要做企業(yè)，當(dāng)初引領(lǐng)自己成為掌舵者的道德激情或“天命”究竟是什么？是“讓一批人過(guò)上有尊嚴(yán)的生活”還是“讓農(nóng)民工成為紳士”？企業(yè)的本質(zhì)是什么——是獲取現(xiàn)世價(jià)值的“豬”還是承載“讓天下沒(méi)有難做的生意”的“諾亞方舟”？想清楚這些本質(zhì)的問(wèn)題，然后再思考掌舵者在這個(gè)過(guò)程中充當(dāng)?shù)慕巧^任管理的方向就會(huì)清晰，自然也就不會(huì)糾結(jié)于繼任的形式或人選。

02.承就是傳的開始

繼任管理是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，而不是一個(gè)獨(dú)立事件，所以越早開始越好。馬云宣布繼任計(jì)劃看起來(lái)是一個(gè)事件，甚至有媒體標(biāo)題為“突發(fā)事件”，實(shí)際上卻是阿里巴巴長(zhǎng)期堅(jiān)決執(zhí)行繼任管理的必然。好的繼任管理大多開始得很早，持續(xù)的時(shí)間很長(zhǎng)。例如，通用電氣（GE）的雷吉•瓊斯用了7年時(shí)間做出了GE發(fā)展史上最成功的決策：挑選杰克•韋爾奇擔(dān)任CEO，韋爾奇又用了7年將企業(yè)交給杰弗里•伊梅爾特。研究表明，越早開始繼任管理的企業(yè)，越有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)過(guò)渡和有序發(fā)展。每一位繼任人到任的第一天都要開始繼任管理，并將這一措施制度化，保證繼任管理成為企業(yè)的常規(guī)工作。寶潔公司的雷富禮不僅在其上任的第一天便開始思考接班人問(wèn)題，而且將尋找、培養(yǎng)和定期評(píng)估大批“高潛”候選人制度化為董事會(huì)的首要工作，為寶潔公司的“基業(yè)長(zhǎng)青”打下堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)。

03.公司第一

繼任管理必須以企業(yè)為中心，根據(jù)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)與需要找人，而非只看“人好”。雖然前后任思想一致很重要，但更為重要的是接任者為企業(yè)發(fā)展增加新的基因，帶領(lǐng)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化，獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以企業(yè)為中心的繼任管理至少做好以下三步：首先，判斷企業(yè)未來(lái)5-10年的核心業(yè)務(wù)需求，是守成還是創(chuàng)新；其次，依據(jù)核心業(yè)務(wù)需求分解出掌舵者必須擁有的兩到三個(gè)關(guān)鍵能力；再次，根據(jù)外界環(huán)境變化對(duì)掌舵者的關(guān)鍵能力需求與候選人清單做動(dòng)態(tài)調(diào)整。

在20世紀(jì)90年代，IBM的繼任管理委員會(huì)判斷IBM的問(wèn)題更多是在于商業(yè)而非技術(shù)。因此，他們尋找的潛在掌舵者需具備豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和敏銳度，需要具備客戶導(dǎo)向以及使大型組織更具決定性和責(zé)任感的能力。在此標(biāo)準(zhǔn)下，他們最終選擇了營(yíng)銷“天才”郭士納作為IBM的掌舵者。郭士納帶領(lǐng)公司成功轉(zhuǎn)型，讓IBM再次成為美國(guó)和全球技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

04.無(wú)問(wèn)內(nèi)外

排除感情因素，掌舵者的候選人到底是內(nèi)部培養(yǎng)還是“空降兵”，沒(méi)有本質(zhì)差異，關(guān)鍵在于符合環(huán)境與企業(yè)需要。馬云在陳曉萍教授和張維迎教授的訪談中曾說(shuō)過(guò)：“即使公司要關(guān)門了，也絕不允許從外面招一個(gè)空降兵來(lái)?yè)?dān)任CEO”。黃光裕家族與陳曉恩怨紛爭(zhēng)的“前車之鑒”，也使得中國(guó)企業(yè)（尤其是家族企業(yè)）對(duì)“空降兵”接任掌舵企業(yè)多有質(zhì)疑。而在成熟的市場(chǎng)背景下，大量的學(xué)術(shù)研究表明，內(nèi)部繼任和外部繼任在企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)上沒(méi)有本質(zhì)差異，表現(xiàn)最差的卻是那些外部招聘進(jìn)入企業(yè)后18個(gè)月就成為CEO的掌舵者。

阿里巴巴基本法規(guī)定如果沒(méi)有在公司里工作5年以上，不能被提拔為CEO，也暗合這個(gè)道理。總體而言，當(dāng)公司表現(xiàn)良好時(shí)，選擇內(nèi)部候選人是較好的；而當(dāng)公司陷入危機(jī)時(shí)，“空降兵”會(huì)做得更好。同時(shí)，繼任管理要將對(duì)外部候選人的考察作為企業(yè)難得的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。曾有一家企業(yè)專注于尋找能將其核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到相鄰細(xì)分市場(chǎng)的掌舵者，但考察外部候選人的過(guò)程讓企業(yè)看到行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)巨大增長(zhǎng)的空間。盡管沒(méi)能選擇此候選人，但是此類學(xué)習(xí)對(duì)明確企業(yè)發(fā)展方向和調(diào)整對(duì)掌舵者的關(guān)鍵能力需求不無(wú)裨益。

05.“賽馬模式”,關(guān)鍵在于培養(yǎng)

卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如韋爾奇者也在2010年反思其2001年通過(guò)“賽馬”的模式選擇杰弗里•伊梅爾特?fù)?dān)任GE的第九任CEO。伊梅爾特接手GE時(shí)股價(jià)為40美元，而此后在大盤沒(méi)有較大波動(dòng)的情況下，GE的股價(jià)從未超過(guò)20美元。反觀當(dāng)年競(jìng)爭(zhēng)“失敗”而遠(yuǎn)走3M的詹姆斯•麥克納尼，卻帶領(lǐng)著3M走向輝煌，公司股價(jià)從59美元漲至73美元。“賽馬模式”成功的關(guān)鍵在于：首先，需要不斷地更新參與比賽的“高潛”候選人的數(shù)量；其次，建立詳盡而系統(tǒng)的候選人培養(yǎng)體系；再次，堅(jiān)持不懈地執(zhí)行。

寶潔公司雷富禮的做法值得借鑒：

（1）與董事會(huì)主席共同領(lǐng)導(dǎo)繼任管理工作，將繼任管理作為董事會(huì)四大職能之首，每年在董事會(huì)全體會(huì)議上進(jìn)行討論，日常有專人負(fù)責(zé)定期檢視。

（2）每位董事保證定期、全面接觸候選人。除了社交場(chǎng)合要與候選人互動(dòng)，寶潔公司還要求董事每年都要抽出幾天時(shí)間，在其他管理人員不在場(chǎng)的情況下與候選人一起工作。同時(shí)，現(xiàn)任掌舵者需要耐心地、公正地培養(yǎng)候選人，例如學(xué)會(huì)如何與董事會(huì)或其他繼任管理委員會(huì)的成員互動(dòng)等。

（3）現(xiàn)任掌舵者結(jié)合業(yè)務(wù)，需要把潛在的“高潛”候選人放在核心位置上不斷錘煉，使他們接觸到各種業(yè)務(wù)，并培養(yǎng)他們適應(yīng)不同商業(yè)環(huán)境的技能。

（4）不斷地與“高潛”候選人進(jìn)行一對(duì)一的談話，實(shí)現(xiàn)更坦誠(chéng)和直接的交流，并在每次溝通中幫助他們成長(zhǎng)。比如，雷富禮每個(gè)月都會(huì)與15到20位高潛力領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行一對(duì)一的對(duì)話，討論他們正在學(xué)習(xí)什么，以及他們應(yīng)該如何解決自己所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在近10年的時(shí)間里，雷富禮進(jìn)行了數(shù)百次的會(huì)議和數(shù)以千計(jì)的對(duì)話，這些投入讓他對(duì)每位潛在的CEO候選人都有深刻的理解。

（5）在發(fā)展內(nèi)部候選人的同時(shí)，不斷地根據(jù)環(huán)境和企業(yè)業(yè)務(wù)的變化，將其與外部可能的候選人進(jìn)行對(duì)比，不斷調(diào)整候選人名單，直到尋找到最合適的人選。