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二十年前，電子群雄同時起步，在個人計算機領域百花齊放的年代，許多公司一飛沖天，精英計算機在一九九六年就突破百億營收的大關；角落里，研華計算機創辦人暨董事長劉克振卻選擇了工業計算機這個冷門的領域，一百億元的營收，是他成立公司二十三年來，今年才要達成的目標。

但就像龜兔賽跑的寓言故事般，雖然遲了九年，精英從前年四百五十億的營收，又跌回去年的一百多億元時，研華每一年營收都穩穩的前進，未有一年負成長。雖然不是表現強勁的電子鉆石股，但在近九年來，每年也都固定發給股東三到六元的股利，于是在科技泡沫后，重新獲得投資人的青睞。最早開始留意穩定配發現金股息之一的荷銀投信，其基金經理人吳育霖拿著推薦研華的研究報告說：「我們appreciate（欣賞）的是他們的穩定。」

經營優勢：產業穩定，產品世代交替風險小

研華是如何維系這二十三年來的穩定？「起心動念最重要，我們只是保持當年的出發點，」劉克振說，「就是一次只做一件事，一次就做到最好。」

一九八一年，五位從臺灣區惠普自動測試部門獨立出來的業務人員，創立了研華。劉克振說，他們只會自己原本懂的，包括制造企業用計算機及利用品牌營銷，因此在第一天，他們就將公司定位在「自有品牌的工業計算機制造商」，發誓只守在這個領域里，但絕對要做到世界前三名。

這個初衷，讓他們專心在一個很狹窄的領域里求領先，心無旁鶩。在早年完全沒有本土廠商競爭時，很快在第二年就做到臺灣地區最大的工業計算機廠商，去年取得世界第一的地位。

臺灣唯一與研華在同樣領域中的威達計算機董事長郭博達說，工業計算機是一個很穩定的產業，一個產品開出來，例如做交通號志的控制計算機，不會像消費性電子產品有流行與產品世代交替，今天有生意，明天可能就沒有生意。他表示，研華是最早踏入這個領域的廠商，享受到先進者的優勢，只要拿到了一個項目，平均都有三到五年的生意可做。

但是他立刻提到，和包括個人計算機在內的消費性電子產業比較起來，工業計算機的每一張訂單，量都很小，不若蘋果計算機一張iPod的訂單，能讓群聯營收成長一倍、股價飆上百元。「你必須像藝術家一樣，enjoy（樂于享受）小小的產量，不能羨慕其它人。」郭博達點出在這一行里，心理面的難處。

對研華來說，以工業計算機龍頭廠商要做到穩定成長、穩定獲利，簡單；但在個人計算機大鳴大放的年代，要忽略同業的快速成長，專心固守本業，不易。

劉克振說，他看到自家附近的豆花攤老板，每天只想著怎樣才能改善口感，怎樣才能讓顧客吃到更好吃的豆花，于是每天的生意都好得不得了，自然不會去看附近的其它路邊攤，都在賣什么。他認為，當公司里所有人都把心思擺在已經鎖定的目標客戶身上，只做對這些客戶有貢獻的事情，自然不會在乎其它電子業廠商的成長有多快速，也自然不易在景氣起起落落中，隨波逐流。

但是當時，內部的確一直不斷有聲音冒出來。例如巴西一家大客戶看中研華設計計算機的能力，要他們針對一款消費性上網用裝置報價。業務代表知道公司只專注工業用計算機，從不分心生產直接給消費者的產品，本來想要直接拒絕，沒想到對方一次的訂單量就是三百萬美元（約合新臺幣九千六百萬元），比當時研華任何一家客戶的量都大。技術完全不是問題，部門主管對此巨額訂單，難免動心。

劉克振為此召開了一次嚴肅的會議。他認為針對工業計算機的系統整合商客戶，研華都還沒有做到最好，能耐還不足以跨足做消費電子，這個誘惑不能克服，一旦分心，往后原有客戶便無法深耕。會中，他只問了一句：「這樣的訂單，一次可以，往后我們能持續下去嗎？」不到一個小時，會議就結束，往后在專心本業的經營理念上，內部幾乎沒有人再提出過異議。

但外部挑戰很快降臨。一九九九年研華上市，馬上遇上2000年這個最大的科技泡沫，很多人注意到研華，創投一個接一個來拜訪劉克振，向他傳播成長的必要性，「靠本業成長太慢了，」他們說，希望劉克振能對外投資。

泡沫之后，投資一件也沒成功，金額雖然不大，但當他跨出去那一步后，劉克振深深感到初衷動搖的嚴重性，「當注意力從內部移到外部，行為整個都不一樣了，你對本業的成長，也會開始有期待，步調就亂了。」那一次之后，他完全戒除與本業無關的投資。

穩定關鍵：品牌力量，讓公司度過景氣低潮?

2000年之后的蕭條，大客戶抽單，工業計算機OEM（制造設計代工）廠商都歷經一段掙扎；但走零售通路的研華，每一家客戶都不超過其營收的2％，品牌力量讓研華平穩的度過，劉克振依然認為這是專注的理念使然。「什么叫做經營品牌？」他說，「最多就是設計一個名字，不用打廣告，只要不動搖你的經營方向，久而久之，顧客就會把工業計算機和研華連起來。專注，就是品牌。這個沒有了，就什么都沒有了。」因此在最艱苦的時候，他保守得絕不愿意踏入消費性電子一步，「顧客要是發現你牛肉面攤前面擺了鞋子在賣，他就不知道你到底是賣什么的了。」