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二十年前，電子群雄同時(shí)起步，在個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域百花齊放的年代，許多公司一飛沖天，精英計(jì)算機(jī)在一九九六年就突破百億營收的大關(guān)；角落里，研華計(jì)算機(jī)創(chuàng)辦人暨董事長劉克振卻選擇了工業(yè)計(jì)算機(jī)這個(gè)冷門的領(lǐng)域，一百億元的營收，是他成立公司二十三年來，今年才要達(dá)成的目標(biāo)。

但就像龜兔賽跑的寓言故事般，雖然遲了九年，精英從前年四百五十億的營收，又跌回去年的一百多億元時(shí)，研華每一年?duì)I收都穩(wěn)穩(wěn)的前進(jìn)，未有一年負(fù)成長。雖然不是表現(xiàn)強(qiáng)勁的電子鉆石股，但在近九年來，每年也都固定發(fā)給股東三到六元的股利，于是在科技泡沫后，重新獲得投資人的青睞。最早開始留意穩(wěn)定配發(fā)現(xiàn)金股息之一的荷銀投信，其基金經(jīng)理人吳育霖拿著推薦研華的研究報(bào)告說：「我們appreciate（欣賞）的是他們的穩(wěn)定。」

經(jīng)營優(yōu)勢：產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定，產(chǎn)品世代交替風(fēng)險(xiǎn)小

研華是如何維系這二十三年來的穩(wěn)定？「起心動(dòng)念最重要，我們只是保持當(dāng)年的出發(fā)點(diǎn)，」劉克振說，「就是一次只做一件事，一次就做到最好。」

一九八一年，五位從臺(tái)灣區(qū)惠普自動(dòng)測試部門獨(dú)立出來的業(yè)務(wù)人員，創(chuàng)立了研華。劉克振說，他們只會(huì)自己原本懂的，包括制造企業(yè)用計(jì)算機(jī)及利用品牌營銷，因此在第一天，他們就將公司定位在「自有品牌的工業(yè)計(jì)算機(jī)制造商」，發(fā)誓只守在這個(gè)領(lǐng)域里，但絕對(duì)要做到世界前三名。

這個(gè)初衷，讓他們專心在一個(gè)很狹窄的領(lǐng)域里求領(lǐng)先，心無旁鶩。在早年完全沒有本土廠商競爭時(shí)，很快在第二年就做到臺(tái)灣地區(qū)最大的工業(yè)計(jì)算機(jī)廠商，去年取得世界第一的地位。

臺(tái)灣唯一與研華在同樣領(lǐng)域中的威達(dá)計(jì)算機(jī)董事長郭博達(dá)說，工業(yè)計(jì)算機(jī)是一個(gè)很穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)，一個(gè)產(chǎn)品開出來，例如做交通號(hào)志的控制計(jì)算機(jī)，不會(huì)像消費(fèi)性電子產(chǎn)品有流行與產(chǎn)品世代交替，今天有生意，明天可能就沒有生意。他表示，研華是最早踏入這個(gè)領(lǐng)域的廠商，享受到先進(jìn)者的優(yōu)勢，只要拿到了一個(gè)項(xiàng)目，平均都有三到五年的生意可做。

但是他立刻提到，和包括個(gè)人計(jì)算機(jī)在內(nèi)的消費(fèi)性電子產(chǎn)業(yè)比較起來，工業(yè)計(jì)算機(jī)的每一張訂單，量都很小，不若蘋果計(jì)算機(jī)一張iPod的訂單，能讓群聯(lián)營收成長一倍、股價(jià)飆上百元。「你必須像藝術(shù)家一樣，enjoy（樂于享受）小小的產(chǎn)量，不能羨慕其它人。」郭博達(dá)點(diǎn)出在這一行里，心理面的難處。

對(duì)研華來說，以工業(yè)計(jì)算機(jī)龍頭廠商要做到穩(wěn)定成長、穩(wěn)定獲利，簡單；但在個(gè)人計(jì)算機(jī)大鳴大放的年代，要忽略同業(yè)的快速成長，專心固守本業(yè)，不易。

劉克振說，他看到自家附近的豆花攤老板，每天只想著怎樣才能改善口感，怎樣才能讓顧客吃到更好吃的豆花，于是每天的生意都好得不得了，自然不會(huì)去看附近的其它路邊攤，都在賣什么。他認(rèn)為，當(dāng)公司里所有人都把心思擺在已經(jīng)鎖定的目標(biāo)客戶身上，只做對(duì)這些客戶有貢獻(xiàn)的事情，自然不會(huì)在乎其它電子業(yè)廠商的成長有多快速，也自然不易在景氣起起落落中，隨波逐流。

但是當(dāng)時(shí)，內(nèi)部的確一直不斷有聲音冒出來。例如巴西一家大客戶看中研華設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)的能力，要他們針對(duì)一款消費(fèi)性上網(wǎng)用裝置報(bào)價(jià)。業(yè)務(wù)代表知道公司只專注工業(yè)用計(jì)算機(jī)，從不分心生產(chǎn)直接給消費(fèi)者的產(chǎn)品，本來想要直接拒絕，沒想到對(duì)方一次的訂單量就是三百萬美元（約合新臺(tái)幣九千六百萬元），比當(dāng)時(shí)研華任何一家客戶的量都大。技術(shù)完全不是問題，部門主管對(duì)此巨額訂單，難免動(dòng)心。

劉克振為此召開了一次嚴(yán)肅的會(huì)議。他認(rèn)為針對(duì)工業(yè)計(jì)算機(jī)的系統(tǒng)整合商客戶，研華都還沒有做到最好，能耐還不足以跨足做消費(fèi)電子，這個(gè)誘惑不能克服，一旦分心，往后原有客戶便無法深耕。會(huì)中，他只問了一句：「這樣的訂單，一次可以，往后我們能持續(xù)下去嗎？」不到一個(gè)小時(shí)，會(huì)議就結(jié)束，往后在專心本業(yè)的經(jīng)營理念上，內(nèi)部幾乎沒有人再提出過異議。

但外部挑戰(zhàn)很快降臨。一九九九年研華上市，馬上遇上2000年這個(gè)最大的科技泡沫，很多人注意到研華，創(chuàng)投一個(gè)接一個(gè)來拜訪劉克振，向他傳播成長的必要性，「靠本業(yè)成長太慢了，」他們說，希望劉克振能對(duì)外投資。

泡沫之后，投資一件也沒成功，金額雖然不大，但當(dāng)他跨出去那一步后，劉克振深深感到初衷動(dòng)搖的嚴(yán)重性，「當(dāng)注意力從內(nèi)部移到外部，行為整個(gè)都不一樣了，你對(duì)本業(yè)的成長，也會(huì)開始有期待，步調(diào)就亂了。」那一次之后，他完全戒除與本業(yè)無關(guān)的投資。

穩(wěn)定關(guān)鍵：品牌力量，讓公司度過景氣低潮?

2000年之后的蕭條，大客戶抽單，工業(yè)計(jì)算機(jī)OEM（制造設(shè)計(jì)代工）廠商都?xì)v經(jīng)一段掙扎；但走零售通路的研華，每一家客戶都不超過其營收的2％，品牌力量讓研華平穩(wěn)的度過，劉克振依然認(rèn)為這是專注的理念使然。「什么叫做經(jīng)營品牌？」他說，「最多就是設(shè)計(jì)一個(gè)名字，不用打廣告，只要不動(dòng)搖你的經(jīng)營方向，久而久之，顧客就會(huì)把工業(yè)計(jì)算機(jī)和研華連起來。專注，就是品牌。這個(gè)沒有了，就什么都沒有了。」因此在最艱苦的時(shí)候，他保守得絕不愿意踏入消費(fèi)性電子一步，「顧客要是發(fā)現(xiàn)你牛肉面攤前面擺了鞋子在賣，他就不知道你到底是賣什么的了。」