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   萬控集團在電氣機柜領域飛速崛起，被業界視為“超級黑馬”。產值從8000萬飆升到17億的秘密，據說就來自一個“殘酷”的決定，這個決定讓萬控成功“化敵為友”，一家名不見傳的小企業，就此成為龍頭并領航一個行業。6月19日，記者走進萬控揭開這個“殘酷”決定的真相。

   萬控創辦于1991年，發展十多年后，主要生產成套電氣和電氣機柜兩大產品，2003年時綜合產值達1.34億元。萬控集團董事長木曉東說，公司的銷售規模已經徘徊了好長時間，他在反思市場拓展的瓶頸時想明白一件事萬控電氣機柜的客戶，是全國各地的成套電氣廠家，而萬控自己又在生產成套電氣，等于把本來是自己客戶的成套電氣廠家，又列為自己的競爭對手。

   “你怎么可以一邊和客戶做競爭對手，一邊又想和客戶交朋友呢？”木曉東說，客戶是購買電氣機柜再去加工成套產品的，如果萬控繼續電氣機柜產品和電氣成套產品并行生產，就會對購買機柜的客戶造成競爭與傷害，而且對公司的專業化生產帶來非常不利的影響。

   在當時很多電氣企業選擇多元化的時候，萬控卻明確了自己的專業化方向。當時公司的成套電氣產品產值約5000萬元，電氣機柜8000萬元，無論舍棄哪一部分，勢必都會對公司的短期效益造成嚴重影響；但如果不改變現有的產業現狀，那么公司未來的路肯定會越走越窄，大部分電氣成套客戶會離他們而去。

   木曉東認為，電氣成套產品雖然利潤可觀，但是行業內的一些大集團起步早，占有了很大的市場份額，而電氣機柜同行都在起步階段。于是根據公司發展的優勢，木曉東明確了市場定位，果斷停止生產電氣成套產品，一些昂貴的檢測設備被當做廢鐵賣掉，專注電氣機柜產品開發和制造，并把原來是競爭對手的成套生產廠家都變成了自己的客戶，成功化敵為友。

   “做企業應該要有所為，亦有所不為。”回顧萬控當年的抉擇，木曉東認為并無多少糾結。事實上，自2003年起，萬控電氣機柜產量連續多年居同行業第一，也逐漸成長為行業的龍頭企業，產值增加了20倍，目前已是國內高低壓開關機柜行業最大的制造商，主導起草多項國家標準。

   >>>記者手記

   如果沒有今天的成功，當年的“斷臂”之舉再殘酷，也不會跟勇猛、果敢和魄力掛鉤。當然，成功并非偶然，“斷臂”也并非喪失理性。在木曉東看來，“斷臂”實為巧妙“化敵為友”之舉。

   實際上，無論是砍掉成套電氣還是砍掉電氣機柜，都是一種選擇。對木曉東來說，任何一種選擇，最終都要走上專業化的道路。但選擇不同，結果肯定大相徑庭。萬控舍棄了當時雖然利潤可觀但同行已搶得先機的成套產品，而選擇了同行都在起步階段的電氣機柜。這種選擇是明智而有遠見的。

   萬控今天領航行業，輸出標準，也就順理成章。“斷臂”本身是殘酷的行為，但無需糾結于斷哪條臂，其實也是一件愉快的事情。這給不少正在貪多求大的企業，提供了一個專業化做強的樣本。

   >>>企業家心聲

   萬控集團董事長木曉東認為：做企業與做項目不同，做企業一定要有方向、目標、愿景和使命，要時刻想到“從哪里來，在做什么，要去哪里”；做項目，則是哪個賺錢做哪個。金融危機中敗退的企業，就是因為迷失了方向，不知道自己在做企業還是做項目。

   制造企業，一定要站在全行業的角度審視自身的核心競爭力，明確自己的定位，產業鏈有分工，企業應該“有所為，有所不為”，加法做大，減法做強，就是這個道理。