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    目前，世界已進入“戰略制勝”的時代，戰略研究已經成為企業家“最占時間、最為重要、最為困難的事情”。為此，前不久《機電商報》先后刊發了一些有關制造業戰略研究的文章，提出了當前我國制造業戰略研究中戰略制定與環境脫節、戰略制定與戰略執行力不匹配，以及戰略管理體系的缺失等問題。這些研究都很有啟發性。但這些研究似乎多是靜態研究，沒有注意世界制造業發展態勢的變化，沒有注意網絡信息技術對現代制造業的沖擊和影響。在此，筆者就制造業戰略研究中的創新問題做進一步的論述。
   創新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，也是制造業加速發展的特效武器。制造業發展戰略創新研究，主要應研究那些問題呢？
   態勢研究  要把握世界制造業的五大變局
   研究中國制造業發展戰略，不能關起門來研究，必須認識和把握世界制造業的發展態勢。事實上，從20世紀80、90年代開始，由于信息技術的推動，國際制造業已經發生了重大變化。
   由實體制造向“虛擬制造”轉變  這種轉變是國際制造業在信息技術推動下發生的最顯著變化，該技術通過虛擬化的計算機模擬，完成從一個螺絲部件的安裝，直到整個汽車、機床、飛機等大型精密設備的一步步設計、生產和總成。期間，可運用三維模擬技術，實現研發人員與計算機同步互動，隨時發現并攻克難關。目前，不少自主創新能力強的國內外先進制造企業，已通過引進該技術極大地降低了高新技術的研發成本。
   虛擬技術不僅已成為當今最活躍的制造業設計技術，而且憑借先進的信息傳播手段和無形資產可以去整合別人的資源或進行資源調配，就能實現其戰略構想。今年3月，上海理工大學虛擬制造技術研究院已經宣告成立，它將構建虛擬現實技術平臺，服務于全國的服務業和先進制造業。
   這一世界制造業的前瞻性技術，尚未進入制造業戰略研究人員的視野是十分遺憾的！
   由完全制造向網絡化總裝制造轉化  網絡提供了制造商和加工廠之間的最短路徑連接和最快速度成交的現實可能性。利用這一優勢，制造業在全球范圍內建立零部件的加工基地，自己負責產品的總裝與營銷的經營模式，近年來獲得了飛速發展。
   如波音747飛機的450萬個零部件，就來自近10個國家，1000多家大企業，15000多家小企業。由英國總裝生產的汽車，其發電機來自瑞典，控制設備來自德國，底盤、彈簧來自美國，車身來自意大利。
   網絡，已經成為過程控制的調度、指揮和控制中心。
   由本地制造向轉移制造轉化  當前，制造業跨國轉移的總趨勢是由發達國家向發展中國家轉移，由技術領先國向其他國家擴散。這種轉移突出的表現在兩個方面：
   其一，由于發達國家的勞動力成本的日益增加，他們開始把傳統的、勞動密集型的制造業，紛紛移向發展中國家，利用發展中國家廉價的勞動力，力求在全球競爭中取得成本優勢。
   其二，由于發達國家企業面臨來自環境保護方面的壓力日增，迫使他們將對環境具有較大負面影 響的資源與勞動密集型的傳統制造業，移向發展中國家，實行污染轉移。
   網絡使這種跨國轉移成為了可能。他們通過網上進行原材料的采購和調撥，進行生產的調度和管理，又通過網絡把產品銷往全球市場。
   美國清晰地反應了這種轉移的趨勢。1980年至1990年10年間，美國對印度直接投資的90.8%、對中國臺灣及對菲律賓直接投資的75.1%都在制造業中找到了技術與資本的對接點。
   由單純制造向制造服務業轉化  由于制造業從總體上來說利潤呈遞減趨勢，而知識密集型服務業則呈利潤遞增趨勢，跨國制造公司出于追逐利潤的需要，紛紛調整其戰略，將競爭重點從產品制造轉向客戶服務，以提高制造業的獲利能力。
   如通用電器(GE)明確提出要把GE由制造業公司轉變為服務業公司，并已經進行了戰略調整，原有制造業的業務則進行轉移或外包。這種跨國公司戰略結構的調整，也在很大程度上促進了制造業的跨國轉移。
   由封閉型技術研究向全球化合作研究轉化  制造業間的戰略購并導致了制造業資源的重新配置。 以往制造業的技術研發多是在封閉狀態下，獨自進行；為提高新技術的生命周期，減少研發風險，提高競爭力，制造業跨國公司逐漸加強了研究開發的全球化合作。在美國的硅谷地區，30%的研究與開發工作是在日本與歐洲進行的，90%的組裝工作是在第三世界進行的。
   中國作為一個世界制造業的生產基地，跨國公司正在將其研發中心以驚人的規模和速度向中國轉移。聯合國貿發會議的調查顯示，目前《財富》五百強公司中已有近400家在中國投資了2000多個項目。世界上許多有名的電子產品、電信設備、石油化工等制造商，已不僅是生產的轉移，而是包括采購、研發等在內的一體化轉移。世界五百強排名第九的美國通用電氣曾宣布，在2005年以前，該公司在中國大陸的年采購額將達到50億美元。在上海建立的研發中心也已成為其全球三大研發中心之一。摩托羅拉(中國)公司也于2004年宣布，未來5年在中國大陸的研發投入將突破100億元人民幣，年產值也可望超過100億美元。
   跨國制造業的五大變局表明：網上運營能力已經成為現代企業的一種核心戰略經營能力。我國制造業在相當長一段時間，對這一點認識不足，當網絡已經成為國外制造業總裝的指揮部，成為跨國經營的主戰場的時候，我們只一般化地提升制造業設計能力、加工能力、制造能力行嗎？
   定位研究  要確定適宜的競爭戰略
   中國機械工業企業管理協會理事長孫伯淮曾著文提出：當前一些制造業企業戰略定位存在偏差；有49%的企業把自己在市場競爭中的地位定位在領導者和挑戰者的位置，51%的企業把自己定位在跟隨者和補缺者位置。這實際上提出了一個制造業企業市場競爭戰略的定位問題。
   定位第一或領導者的位置，是一種競爭中的搶占快車道戰略。這種戰略，有一種領先的魅力和形象上的風采，往往具有行業的壟斷地位，易于借勢發展。因此，企業總想方設法法建立并保持這種第一優勢以及由這種第一所帶來的引發效應、擴展效應、沖擊效應。因此，這種戰略曾經使許多人迷戀于第一、夢幻于第一、拼命于第一，以至拼出了命，累吐了血的不乏其人。
   但是，這種戰略具有明顯的弊端。由于這種戰略是一種公知性戰略，因此，一旦戰略目標確定以后不好隨意變動和更改，否則將喪失競爭中的有利形勢和主動地位。戰略目標的暴露性，使你在太陽底下作畫。你的決心、招法、態勢、技術上的進展，都會成為競爭對手研究和分析的重點。戰略目標、戰術重點全部暴露給競爭對手，勢必形成“耗財力、拼耐力、斗智力、比實力”的較量，往往會因財力耗空、耐力耗盡而敗下陣來。
   由于這種戰略的暴露性和高風險性，在商戰中出現和形成了一種掩蔽鋒芒、退而結網的相反戰略，這就是反第一競爭戰略。我們很多制造業企業確定的跟隨者戰略就屬于這種戰略。反第一競爭戰略，是一種穩健的競爭戰略，其內涵是：戰略定位上的穩健跟進，戰術設計上的不事張揚，進擊中的穩中求進。
   反第一競爭戰略，相對爭第一、奪老大的進擊戰略來講，其實是一種反向思維，是一種由觀察敏銳的洞察力、分析力而得出的一種悟性。其煥發出的魅力，用于競爭中往往會產生非凡的效果。
   事實上，現代制造業的發展戰略僅僅進行以上定位是不夠的，特別是在現代企業的生存原則中，“排他”已被“合作”所取代或包容，現代制造企業不能只提供各種產品和服務，還必須懂得如何把自身的核心能力與技術優勢恰當地同其他各種有利的競爭資源結合起來，以獲得增值的競爭優勢，通過整合實現雙贏。 這種整合的競爭方式，可以歸納為以下類型： 
   供應鏈型  在企業的增值鏈中，供應過程占有較多的成本，因此，供應鏈的動態互聯至關重要。摩托羅拉面對產品市場的無常變化，制定了一套與供應商資源共享的預案，要求供應商把產品編目水平保持在提出的最高和最低水平之間；摩托羅拉把自己的信息系統和供應品預期需求信息與供應商聯通。其實施的結果是：摩托羅拉的采購人員減少了30%左右，存貨周轉速度加快，供應商也降低了成本，實現了雙贏。
   戰略網絡型  企業通過建立與供應商、經銷商以及最終用戶的價值鏈形成一種戰略網絡。著名的制造商萊維·施特勞斯公司與蘭格勒公司的競爭就是一個典型的事例，萊維每天晚上通過電子數據交換（EDI），從西爾斯公司及其他零售點獲取產品需求的信息，然后通過計算機向其供應商公司訂購需要的原材料，進行制造。這樣，萊維與蘭格勒之間的競爭，已不是單一公司之間的競爭，而是戰略網絡間的競爭。
   協作聯營型  企業有選擇地與競爭對手，以及與供應商或其他經營組織分享和交換控制權、成本、資本、進入市場的機會、信息和技術等，產生特定的協作關系，形成一種聯營組織，從而在市場競爭中為顧客和股東創造更高的價值。 
   虛擬組織型  利用信息技術把各種資源、能力和思想動態地連接起來，成為一種有機的虛擬組織，從而靈活地把企業自己的優勢資源與其它市場主體的優勢資源充分地整合起來，以最低的成本、最快的速度創造出最佳的效益。
   可以看到，當今中國的制造業已經處在國內外市場一體化、國內外競爭對手一體化的競爭環境中的情況下，我們研究和制定企業發展戰略，沒有國際競爭的眼光和視角，“關起門來寫規劃”顯然就不行了。（未完待續）