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    2001年年底，中國歷經了十多年的努力，終于成功地加入了世界貿易組織WTO。在這種大背景下，懷著“工業強國”夢想的我國許多優秀制造業企業產生了強烈的國際化沖動，在尚未規劃好自己的國際化戰略思路及戰略實施路徑時，就帶著浪漫主義的情緒和理想主義的氣慨踏上國際化的征程。令人扼腕心痛是許多原本非常優秀的企業演繹了“出師未捷身先死”的悲劇。在這類悲劇中，大陸地區的TCL集團和聯想集團、臺灣地區的明基公司（蘇州）等三家企業不自覺地成為了“國際化先烈”的代表。
   TCL集團的悲情“西行” 
   中國流傳著一個唐僧“西行”取經的故事：大約一千四百年前，唐朝高僧（即唐僧）為了實現取得“真經”的戰略目標，曾采取了國際化的戰略，帶著三個徒弟踏上了漫漫“西行”的征途。盡管唐僧手下有孫悟空那樣能力超常的優秀員工，還是歷經了“白骨精”式的誘惑和陷阱等無數的艱難險阻，白骨精沸騰的“油鍋”曾讓唐僧這支西行大軍生死兩渺茫，……。 
   在廣東惠州崛起的TCL集團的確來之不易，外有日本家電霸王的打壓，內有四川長虹和青島海爾的擠壓。李東生成功地在電話、電視、手機等三個家電行業的細分市場中后來居上，并迅速搶占了國內霸主地位。當了“霸主”后的李東升，開始不安于現狀，產生了成為家電行業第一家“跨國”企業的愿景。 
   “人有多大膽，地有多大產”，李東升為TCL描繪出了1500億元銷售收入的宏偉目標。在TCL集團，幾乎所有的員工對李東升的一句“口號”耳熟能詳，這句振奮人心的口號是：TCL集團在未來三至五年要建立起多媒體電子和移動通訊終端產品的全球競爭力，家電、信息和電工產業建立國內領先優勢，創建具有國際競爭力的世界級企業，在2010年前銷售收入突破1500億元。 
   銷售收入突破1500億元！李東升的這句口號似乎就成了TCL集團的戰略目標？李東升提出這句口號時，TCL集團的年銷售收入不到200億元，年凈利潤不到5億元，總資產收益率不到3%，只要有起碼常識的人都不會認為1500億元是一個可行的戰略目標，充其量只是一個愿景！但是，李東升卻不是這樣想。 
   為了實現1500億元的夢想，TCL集團匆匆地踏上了其“西行”的國際化征程，目的地是法國。 
   為了籌集西行的“盤纏”，2003年12月李東生在中國大陸資本市場率先制造了“集團整體上市”的新概念，圈走了中國股民20多億元的血汗錢。盤纏落袋后，在沒有咨詢外部專業機構的情況下，他就帶著TCL公司內部的幾個人，孤膽英雄式的踏上了未知的“西行”旅程。 
   李東升認為，TCL的國際化就是產品生產環節的國際化，收購境外工廠是TCL集團國際化的第一步：2004年1月，TCL并購法國湯姆遜彩電業務，共同成立TCL－湯姆遜電子有限公司（簡稱TTE）；2004年4月，TCL又并購了阿爾卡特移動電話業務，成立了TCL－阿爾卡特移動電話有限公司（簡稱TAMP）。 
   這兩項國際化收購，幾乎花完了TCL集團從中國股民身上籌集來的所有盤纏！然而，法國的生產工廠給李東升帶來了什么呢？ [page_break] 

   根據TCL集團對外公開披露的資料，TCL集團2004年合并報表后的凈利潤僅為2.45億元，較2003年度的5.71億元大幅下降。
   2005年TCL集團全年虧損額超過15億元，相當于TCL輝煌時期4—5年的全部經營利潤。截止2006年9月30日，TCL集團歐洲彩電業務虧損30多億元。在不到3年的時間內虧損總額約為40億元，而TCL在歷史上最好的年景是2003年，即國際化前一年，年凈利潤也只有5.71億元。 
   2006年10月底，TCL終于無法支撐虧損，宣布TTE歐洲業務開始重組，重組的主要內容包括：終止OEM業務外的所有電視機的銷售和營銷活動，“擇機變現”TCL湯姆遜歐洲的資產及庫存。除此之外，TTE還將關掉在歐洲的八家銷售公司中的六家，并逐步減少向湯姆遜公司所屬昂熱工廠發出的生產訂單。 
   歐洲工廠裁員的補償標準是世界上最高的，此次重組的預估成本為13億元（即9000萬歐元），加上前面的虧損，TCL集團的這次“西行”付出的代價大約為50多億元！ 
   李東生曾經向中國大陸投資者誓言要在18個月扭轉虧損的趨勢，最后成為一句空話！受傷過重的雄鷹，不管它曾經如何矯健，也不管它理想如何遠大，現實就是現實，面對“長空”只能是一聲嘆息！ 
   李東生對中國企業國際化有他的“個人理解”，他把中國制造業企業的國際化理解為“制造環節”的國際化，他把電視機和手機這些接近飽和的產業的制造基地建到歐洲去，他無視世界產業轉移的經濟規律：制造業的轉移趨勢是從發達國家轉移到發展中國家。 
   李東升的西行與唐僧一樣，在陷阱中飽受了無數的磨難，但并沒有完全銷蝕掉他的雄心壯志，在2006年他發表了一篇影響很廣的文章《鷹的重生》。人們會猜想，李東升能夠從西歐沸騰的“油鍋”旁獲得重生嗎？即使獲得了重生，這只受傷的雄鷹還能象往日一樣“鷹擊長空”嗎？ 
   對于一家原本優秀的企業，如果是出現了管理上的細節性錯誤，它是完全可以重生的；然而，如果是戰略性錯誤，可能就回天無力了！選擇從生產環節開始國際化，這是TCL集團國際化戰略路徑的嚴重失誤，它所付出的代價可能不僅僅是50多億元的真金白銀！ 
   聯想集團的揮師“東進” 
   在中國，只要摸過電腦的人，都知道聯想集團、柳傳志和楊元慶。 
   從無到有，從小到大，一手締造聯想集團的柳傳志有一句“名言”：“中國要成為世界性的強國，必須有一大批知名的跨國企業，聯想一定要成為國際上的金字招牌，成為民族企業的杰出代表，實現科技報國的理想”。作為柳傳志接班人之一的楊元慶也有一句名言：“我們將以堅定不移的決心，打造一個屬于中國人的國際化品牌，為中國民族企業爭光”。 
   夾雜著民族情節和政治熱情，聯想集團以國際化的名義，開始了其“東進”的征程。 
   2004年12月8日，聯想集團宣布以17.5億美元（即145億元人民幣）的代價收購了IBM公司的PC機業務。通過這一國際化動作，實現年銷售收入約120億美元的規模，成為世界第三大PC機生產廠商。 
   2005年1月，當楊元慶“隨軍”將其辦公室搬到美國紐約的時候，迎接他的是國際化的輝煌成果，還是進入沼澤之地的茫然和憂郁？這一切，只有他本人才知道。
   2005年1月上旬，IBM發布報告稱，1個月前簽署協議出售給聯想集團的PC機業務，在過去三年多來一直處于虧損狀態：2004年上半年里，IBM個人電腦部門虧損1.4億美元；2003年虧損2.58億美元；2002年虧損1.71億美元；2001年虧損近4億美元。 
   對于這個年虧損額以“億美元”為單位來計量的國際化工廠，楊元慶能夠讓它“起死回生”嗎？ 
   柳傳志認為，IBM公司的PC機業務之所以虧損，是因為IBM公司是穿著“西裝”（即指高工資成本的美國工人）賣“油條”（即指微利的PC機業務）。實際上，當楊元慶把辦公室搬到紐約之后，不僅是IBM原來的生產工人沒有脫下西裝換上中山裝，反而是楊元慶脫下中山裝換上了西裝，在美國組裝電腦的成本能夠比在中國廣東惠州組裝電腦的成本低嗎？ [page_break] 

   TCL在法國已有前車之鑒：要上歐美工人脫去西裝的成本是何等地高昂！管理歐美穿西裝的“工人階級要比管理中國穿中山裝的“工人階級”難多了！對于穿西裝的工人，“請神容易送神難”。 
   聯想集團收購IBM公司PC機業務的消息被證實后，“IBM公司”在紐約證券交易所的股價上升了，而“聯想集團”在香港聯交所的股價卻下跌了。這是國際資本市場對聯想集團把生產車間轉移到美國的基本判斷和對聯想本次生產環節國際化的評價。 
   臺灣明基折搟“德意志” 
   如果我們認可TCL集團李東升是“雄鷹”式人物的話，那么臺灣明基李焜耀就屬于“戰機”式的人物，他比李東升更加矯健，更加有力，飛得更高，看得更遠！ 
   很多人習慣性地把中國大陸企業的失敗不分青紅皂白地歸結為“管理水平低下”！但是，對于臺灣明基這樣的公司，無論如何不能把它歸類為“管理水平低下”。就是這樣一家世界級的華人企業，在它的國際化戰略路線發生失誤的情況下，也是深陷泥潭，無法自拔。 
   成立于1984年的明基，在2004年其年銷售收入已經達到50億美元。明基的輝煌是最近10年的輝煌，李焜耀為此做出了杰出的貢獻。 
   1991年，從瑞士洛桑管理學院MBA畢業后，李焜耀開始擔任明基公司的總經理。 
   1993年，李焜耀將明基的生產基地建在蘇州。蘇州的工人為李焜耀“生產”出了巨額的利潤。
   1996年，李焜耀堅持要在中國做作手機研發，受到了時任董事長施振榮的反對，但最終大獲成功。 
   2001年，李焜耀開始從“代工”轉向品牌生產，毅然宣布自創品牌“BenQ”。 
   2002年，李焜耀從施振榮手中接過了明基董事長的位置，明基進入了一個迅速擴張的時期。 
   在中國大陸研發和生產手機的戰略定位，讓李焜耀在明基公司建立了赫赫戰功！ 
   名義上，明基是臺灣企業；實際上，明基是真正的蘇州企業。蘇州，讓李焜耀成就了他在瑞士洛桑管理學院時理想。但是，在蘇州的成功之后，李焜耀的戰略思路發生了變化，他象李東升一樣選擇歐洲作為其新的生產基地，他象楊元慶一樣選擇了收購國際著名公司生產車間的方式。
   德國西門子，是一個擁有100多年歷史的企業，凡是使用過電子產品的人幾乎沒有人不知道“西門子”這個品牌。李焜耀的獵取目標鎖定在西門子的手機業務。 
   2005年9月，明基公司以3.5億歐元（約48億元人民幣）收購德國西門子的手機制造部門，一躍成為全球第四大手機制造商。 
   但是，一年之后的2006年9月28日，由于陷入不斷增加的虧損及股東方的壓力，明基公司不得不宣布，停止向其德國手機子公司BenQMobile注資，并將這家子公司申請破產保護。 
   西門子的手機業務部門就象一個巨大的“財務黑洞”，無休止地吞噬著明基公司的資本！ 
   按照李焜耀當初的設想，預計明基2005年第四季度虧損1.5億歐元，2006年虧損5億歐元，并在2006年年底實現扭虧，除掉西門子補貼的2.5億歐元，至少還要虧損4億歐元。公司決定安排兩倍的虧損額，即8億歐元（約合人民幣100億元）。而到2006年年底，原來以雙倍預計設定的“虧損準備金”已全部耗盡！每天平均虧損180萬歐元（約合人民幣2400萬元）！ 
   在李焜耀的想象中，以西門子100多年的歷史和巨大的規模，它的管理系統應該是非常好的。但真實的情況與想象有很大的落差。 
   由于工會組織的反對，西門子內部管理無法推行辦公自動化，仍然沿用八十年代年代的人工手段，工會組織認為辦公自動化可能減少對雇員的需求。由于信息系統的落后，導致西門子會計系統提供的數據一般要滯后2個多月，經營決策缺乏及時的信息支持。 
   西門子手機業務對外宣傳的美麗光環，成為明基踏入德國的一個“陷阱”，它在中國蘇州十年苦心經營創造的財富因為錯誤的戰略一夜之間化為烏有。 
   要想從陷阱中拔出來，出了已經虧損100億元的成本之外，還會付出許多目前無法計量的代價。 
   “生產環節”的國際化是中國制造業國際化的“陷阱” 
   中國制造業國際化的方向是正確的，但問題的關鍵是選擇什么樣的國際化戰略路徑。 
   制造業的價值鏈分為三個基本環節：一是技術研發環節，二是生產制造環節，三是市場銷售環節。 [page_break] 

   我國許多制造業企業首先把“生產制造環節”進行國際化，這種做法是中國企業對歐美發達國家把生產制造環節“中國化”的簡單模仿，采取了中國企業生產制造環節的“歐美化”，簡單地認為制造環節的歐美化就是中國企業的國際化，這是錯誤的。歐美企業的中國化是利用中國在制造環節的比較優勢。 
   中國制造業企業的國際化，應當首先是技術研發環節的國際化，其次是市場銷售環節的國際化，最后才是生產環節的國際化。需要注意的是，生產環節的國際化不是要把中國的生產車間移到歐美去，而是要移到比中國更具成本競爭優勢的地方去！