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  編者語：彈指一揮間，中國(guó)醫(yī)藥流通領(lǐng)域已經(jīng)從手工作業(yè)進(jìn)入自動(dòng)化操作時(shí)代。11月29日，九州通集團(tuán)再次給國(guó)內(nèi)醫(yī)藥物流業(yè)增添了一抹亮色：其投資興建的北京現(xiàn)代醫(yī)藥物流中心實(shí)現(xiàn)了藥品入庫、存儲(chǔ)、揀選、配送的全自動(dòng)化作業(yè)，在醫(yī)藥物流存儲(chǔ)容量、日吞吐能力、訂單處理速度和出貨準(zhǔn)確率方面都有較大提升。

   藥品的可獲得性是衡量一個(gè)國(guó)家醫(yī)療保障體系的重要指標(biāo)。在我國(guó)推行醫(yī)療保險(xiǎn)廣覆蓋的大背景下，人們?cè)陉P(guān)注醫(yī)藥商品流的時(shí)候似乎并沒有更多地關(guān)注到醫(yī)藥物流的契合度。事實(shí)上，如果沒有醫(yī)藥物流近十年的快速發(fā)展，藥品的可獲得性恐怕會(huì)面臨重重困難。　

　　11月29日，九州通集團(tuán)再次給國(guó)內(nèi)醫(yī)藥物流業(yè)增添了一抹亮色：其投資興建的北京現(xiàn)代醫(yī)藥物流中心實(shí)現(xiàn)了藥品入庫、存儲(chǔ)、揀選、配送的全自動(dòng)化作業(yè)，在醫(yī)藥物流存儲(chǔ)容量、日吞吐能力、訂單處理速度和出貨準(zhǔn)確率方面都有較大提升。

   彈指一揮間，中國(guó)醫(yī)藥流通領(lǐng)域已經(jīng)從手工作業(yè)進(jìn)入自動(dòng)化操作時(shí)代。

政策引導(dǎo) 醫(yī)藥物流迅速崛起

　　1999年，原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委下發(fā)了《深化醫(yī)藥流通體制改革的指導(dǎo)意見》。《意見》指出，國(guó)家計(jì)劃用5年左右的時(shí)間，扶持建立5至10個(gè)面向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)、年流通銷售額達(dá)到50億元左右的特大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團(tuán)；建立40個(gè)左右面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)或國(guó)內(nèi)區(qū)域性市場(chǎng)，年流通銷售額達(dá)到20億元左右的大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團(tuán)。當(dāng)時(shí)，中國(guó)還在為加入WTO做著各種準(zhǔn)備工作，醫(yī)藥流通企業(yè)多、小、散、亂，手工記賬、人工搬運(yùn)是最常見的作業(yè)方式。2002年，中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司、北京醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥股份、廣州醫(yī)藥股份等10個(gè)醫(yī)藥物流項(xiàng)目獲得了原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)的四期國(guó)債貼息貸款，政策導(dǎo)向和資金輸血使醫(yī)藥物流建設(shè)迅速升溫。隨后，國(guó)藥控股、北京醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥股份、海王銀河、九州通等一批龍頭企業(yè)脫穎而出，區(qū)域性的醫(yī)藥流通體系逐漸成熟，全國(guó)性的網(wǎng)絡(luò)整合悄然開始。

　　2000年，陳濟(jì)生走馬上任北藥股份總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)北藥股份的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)并不樂觀：一方面是消費(fèi)者抱怨藥品價(jià)格虛高；另一方面是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)利潤(rùn)微薄難以維持生計(jì)。陳濟(jì)生認(rèn)為，其根本原因在于陳舊的流通體制。過去的醫(yī)藥流通過程就是簡(jiǎn)單的儲(chǔ)藏和運(yùn)輸，企業(yè)主要依靠手工記賬和搬運(yùn)箱子等重體力勞動(dòng)完成，效率低、成本高。僅以藥物流通過程的儲(chǔ)藏保管環(huán)節(jié)為例，藥廠設(shè)有倉庫，各個(gè)環(huán)節(jié)的醫(yī)藥流通企業(yè)也有倉庫，醫(yī)院有藥房，急診室和住院區(qū)也分別有藥房……因?yàn)樗幤贩N類繁多，需求具有突發(fā)性，為了保證及時(shí)可靠的藥品供應(yīng)，必須設(shè)置這些重疊的機(jī)構(gòu)，也要承受高昂的成本。

　　計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國(guó)從建國(guó)初期一直延用統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷的藥品流通模式。自上世紀(jì)80年代改革開放以后引入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐漸退出歷史的舞臺(tái)。而醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)由于放開較晚，直到上世紀(jì)90年代末，大部分企業(yè)仍然在沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的運(yùn)營(yíng)模式，藥品進(jìn)入市場(chǎng)的流程是從生產(chǎn)工廠的倉庫到批發(fā)企業(yè)的倉庫，賣給藥店的時(shí)候，藥店還設(shè)有一個(gè)庫房，然后再拿出其中的部分藥品上柜銷售。醫(yī)院也是一樣，也設(shè)有自己的庫房，而且隨著藥品種類的增多，需求變大，庫房建得越來越大。經(jīng)過這樣一個(gè)流程，藥品從出廠到消費(fèi)者手中，環(huán)節(jié)多，流通時(shí)間很長(zhǎng)，流通費(fèi)用昂貴，同時(shí)也產(chǎn)生了大量不必要的重復(fù)性勞動(dòng)。“國(guó)內(nèi)外醫(yī)藥流通業(yè)的利潤(rùn)點(diǎn)完全不同。國(guó)內(nèi)是靠分銷差價(jià)賺錢，而國(guó)外是靠為上下游提供的配送服務(wù)掙錢。”對(duì)比中外經(jīng)營(yíng)理念，陳濟(jì)生決心要改一改。經(jīng)過一年半的調(diào)研論證，2002年，北藥股份投資4000萬元，與西門子德國(guó)泰克合作，建立了全國(guó)醫(yī)藥行業(yè)第一家物流配送中心。

　　就在同一時(shí)間，上藥股份也準(zhǔn)備投入巨資建立全國(guó)最大的醫(yī)藥物流中心，但是該項(xiàng)目從立項(xiàng)之日起，就深陷爭(zhēng)論的漩渦。爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是物流現(xiàn)代化帶來的富余人員的安置問題和全國(guó)醫(yī)藥物流中心重復(fù)建設(shè)引發(fā)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)問題。

　　 一方面，按照上藥股份的預(yù)期，新的物流中心建成之后，以前分散于上海市區(qū)的９個(gè)倉庫的業(yè)務(wù)都將集中到物流中心進(jìn)行操作，然而由于分布在９個(gè)倉庫的800多名工作人員都是單位有正式編制的員工，一旦啟用現(xiàn)代化物流配送中心之后，他們中間將有一大批人要下崗失業(yè)。而且，現(xiàn)代化的物流中心需要相應(yīng)的人才匹配，從前的很多工作人員不適合新的崗位。

　　另一方面，從2000年開始全國(guó)的醫(yī)藥物流中心紛紛上馬，到2003年已經(jīng)出現(xiàn)了重復(fù)建設(shè)的苗頭，僅在上海地區(qū)，與上藥物流中心構(gòu)成直接競(jìng)爭(zhēng)的就有重慶太極集團(tuán)聯(lián)合旗下桐君閣與西南藥業(yè)共同投資組建的“桐君閣上海醫(yī)藥”，國(guó)藥控股和九州通的物流中心。當(dāng)時(shí)，上海地區(qū)的醫(yī)藥市場(chǎng)份額僅為150億元，按照設(shè)計(jì)吞吐量，上藥的物流配送中心基本上可以承擔(dān)全部的銷售配送規(guī)模，而且配送范圍可以覆蓋到整個(gè)華東地區(qū)。

　　中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)朱長(zhǎng)浩評(píng)價(jià)，上世紀(jì)90年代末，醫(yī)藥商業(yè)剛剛擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)四級(jí)批發(fā)的束縛，對(duì)物流的概念還比較陌生，但是在降低流通成本的認(rèn)識(shí)下，醫(yī)藥物流在全國(guó)遍地開花，開始出現(xiàn)過熱現(xiàn)象，但是從醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)發(fā)展來看，醫(yī)藥物流是一場(chǎng)全新的革命。

　　“醫(yī)藥物流的核心就是改變了原來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下每個(gè)企業(yè)為自主經(jīng)營(yíng)進(jìn)行倉儲(chǔ)的模式，醫(yī)藥商業(yè)開始走集約化、規(guī)模化的道路，通過搭建物流服務(wù)平臺(tái)，最大限度地提高商品流通效率，降低成本。”中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)于明德說。

模式變化 流通效率大幅提高

　　2003年以后，一些媒體開始用“虛火”和“高燒”等激烈的字眼來描述醫(yī)藥物流的過度投資。但是，九州通集團(tuán)營(yíng)銷總監(jiān)、醫(yī)藥商業(yè)資深人士牛正乾談起這一段歷史卻有不同的認(rèn)識(shí)。他說，醫(yī)藥物流的投資熱首先是各路資本看好這個(gè)領(lǐng)域，這對(duì)企業(yè)來說，是一個(gè)很好的投資機(jī)會(huì)，只是不應(yīng)該一哄而上，浪費(fèi)社會(huì)成本。公開資料顯示，2003年前后，全國(guó)醫(yī)藥流通企業(yè)的平均費(fèi)用率將近１１％，行業(yè)內(nèi)部計(jì)劃用５年時(shí)間把這個(gè)數(shù)字降到６％。因此，醫(yī)藥物流成了企業(yè)降低費(fèi)用率的必然選擇。

　　事實(shí)上，醫(yī)藥物流中心的建立已經(jīng)賦予了中國(guó)醫(yī)藥流通領(lǐng)域嶄新的面貌。據(jù)北藥股份宣傳部負(fù)責(zé)人介紹，該公司醫(yī)藥物流配送中心投入使用后，新的管理系統(tǒng)處理萬筆訂單的時(shí)間由過去的22小時(shí)降為兩個(gè)小時(shí)，人工成本降低了30％，配送速度快了一倍，準(zhǔn)確率提高到了99．8％。北藥股份的物流中心也得到了醫(yī)院的認(rèn)可，借助該公司的快速配送服務(wù)，一些醫(yī)院開始撤銷藥房或降低庫存。朱長(zhǎng)浩表示，醫(yī)藥物流絕不等同于倉儲(chǔ)運(yùn)輸，而是供應(yīng)鏈的概念。在打造這個(gè)供應(yīng)鏈的過程中，要與GSP和信息化有機(jī)結(jié)合。醫(yī)藥物流的核心技術(shù)包括自動(dòng)分揀、自動(dòng)配貨等，人工處于輔助地位，在出貨環(huán)節(jié)通過電腦控制能夠減少差錯(cuò)，大幅度提高效率。 正是由于大型醫(yī)藥物流中心的興起，覆蓋全國(guó)的醫(yī)藥流通體系才逐漸形成。

　　據(jù)國(guó)藥控股副總經(jīng)理陳彪介紹，國(guó)藥控股目前在上海、北京、廣州、天津建有四大區(qū)域物流中心，14個(gè)區(qū)域配送中心，并將要合作建立50個(gè)分撥中心，現(xiàn)代化的倉庫面積有12萬平方米，有120輛運(yùn)輸車輛，每一個(gè)物流中心的承運(yùn)商都要有30～50家，公司網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)40個(gè)一級(jí)城市、100個(gè)二級(jí)城市，服務(wù)于2000家商業(yè)客戶，5000家醫(yī)藥診所。

　　借助現(xiàn)代化的物流系統(tǒng)，北藥股份開始拓展市場(chǎng)。據(jù)其宣傳部負(fù)責(zé)人介紹，從2003年開始，北醫(yī)股份旗下的醫(yī)保全新開始對(duì)京郊農(nóng)村市場(chǎng)進(jìn)行開拓，他們一方面與當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥企業(yè)合作建立店中店，另一方面與當(dāng)?shù)剞r(nóng)民合作建立賣藥網(wǎng)點(diǎn)。僅半年時(shí)間，300多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的村鎮(zhèn)銷售網(wǎng)絡(luò)就建立起來，并且當(dāng)年就有了二三百萬元的銷售收入。2007年，北京率先在社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)行“零差價(jià)”售藥，北藥股份憑借一流的硬件設(shè)施和科學(xué)的管理在競(jìng)標(biāo)中脫穎而出，被選為配送商。

　　伴隨現(xiàn)代醫(yī)藥物流的興起，一種“快批快配”的經(jīng)營(yíng)模式受到市場(chǎng)的歡迎。山東海王銀河就是這一模式的代表。海王銀河針對(duì)濰坊當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥批發(fā)企業(yè)“多、小、散、亂”的現(xiàn)象，憑借自己的物流配送優(yōu)勢(shì)向社會(huì)承諾：48小時(shí)送貨上門。海王銀河不僅迅速占領(lǐng)了本市的終端市場(chǎng)，并且在省內(nèi)形成了完善的物流配送網(wǎng)絡(luò)。據(jù)悉，海王銀河最近又拿到了濰坊市醫(yī)院藥房托管的“大單”。

　　中國(guó)醫(yī)藥物流的蓬勃發(fā)展，不僅大大提升了中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)的整體素質(zhì)，而且使藥品供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)更加完善，有效改變了農(nóng)村和偏遠(yuǎn)地區(qū)藥品供應(yīng)狀況。而且，隨著企業(yè)的不斷成熟，物流中心過熱的投資也開始轉(zhuǎn)向理性發(fā)展。