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   萬控集團(tuán)在電氣機(jī)柜領(lǐng)域飛速崛起，被業(yè)界視為“超級黑馬”。產(chǎn)值從8000萬飆升到17億的秘密，據(jù)說就來自一個“殘酷”的決定，這個決定讓萬控成功“化敵為友”，一家名不見傳的小企業(yè)，就此成為龍頭并領(lǐng)航一個行業(yè)。6月19日，記者走進(jìn)萬控揭開這個“殘酷”決定的真相。

   萬控創(chuàng)辦于1991年，發(fā)展十多年后，主要生產(chǎn)成套電氣和電氣機(jī)柜兩大產(chǎn)品，2003年時綜合產(chǎn)值達(dá)1.34億元。萬控集團(tuán)董事長木曉東說，公司的銷售規(guī)模已經(jīng)徘徊了好長時間，他在反思市場拓展的瓶頸時想明白一件事萬控電氣機(jī)柜的客戶，是全國各地的成套電氣廠家，而萬控自己又在生產(chǎn)成套電氣，等于把本來是自己客戶的成套電氣廠家，又列為自己的競爭對手。

   “你怎么可以一邊和客戶做競爭對手，一邊又想和客戶交朋友呢？”木曉東說，客戶是購買電氣機(jī)柜再去加工成套產(chǎn)品的，如果萬控繼續(xù)電氣機(jī)柜產(chǎn)品和電氣成套產(chǎn)品并行生產(chǎn)，就會對購買機(jī)柜的客戶造成競爭與傷害，而且對公司的專業(yè)化生產(chǎn)帶來非常不利的影響。

   在當(dāng)時很多電氣企業(yè)選擇多元化的時候，萬控卻明確了自己的專業(yè)化方向。當(dāng)時公司的成套電氣產(chǎn)品產(chǎn)值約5000萬元，電氣機(jī)柜8000萬元，無論舍棄哪一部分，勢必都會對公司的短期效益造成嚴(yán)重影響；但如果不改變現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，那么公司未來的路肯定會越走越窄，大部分電氣成套客戶會離他們而去。

   木曉東認(rèn)為，電氣成套產(chǎn)品雖然利潤可觀，但是行業(yè)內(nèi)的一些大集團(tuán)起步早，占有了很大的市場份額，而電氣機(jī)柜同行都在起步階段。于是根據(jù)公司發(fā)展的優(yōu)勢，木曉東明確了市場定位，果斷停止生產(chǎn)電氣成套產(chǎn)品，一些昂貴的檢測設(shè)備被當(dāng)做廢鐵賣掉，專注電氣機(jī)柜產(chǎn)品開發(fā)和制造，并把原來是競爭對手的成套生產(chǎn)廠家都變成了自己的客戶，成功化敵為友。

   “做企業(yè)應(yīng)該要有所為，亦有所不為。”回顧萬控當(dāng)年的抉擇，木曉東認(rèn)為并無多少糾結(jié)。事實(shí)上，自2003年起，萬控電氣機(jī)柜產(chǎn)量連續(xù)多年居同行業(yè)第一，也逐漸成長為行業(yè)的龍頭企業(yè)，產(chǎn)值增加了20倍，目前已是國內(nèi)高低壓開關(guān)機(jī)柜行業(yè)最大的制造商，主導(dǎo)起草多項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)。

   >>>記者手記

   如果沒有今天的成功，當(dāng)年的“斷臂”之舉再殘酷，也不會跟勇猛、果敢和魄力掛鉤。當(dāng)然，成功并非偶然，“斷臂”也并非喪失理性。在木曉東看來，“斷臂”實(shí)為巧妙“化敵為友”之舉。

   實(shí)際上，無論是砍掉成套電氣還是砍掉電氣機(jī)柜，都是一種選擇。對木曉東來說，任何一種選擇，最終都要走上專業(yè)化的道路。但選擇不同，結(jié)果肯定大相徑庭。萬控舍棄了當(dāng)時雖然利潤可觀但同行已搶得先機(jī)的成套產(chǎn)品，而選擇了同行都在起步階段的電氣機(jī)柜。這種選擇是明智而有遠(yuǎn)見的。

   萬控今天領(lǐng)航行業(yè)，輸出標(biāo)準(zhǔn)，也就順理成章。“斷臂”本身是殘酷的行為，但無需糾結(jié)于斷哪條臂，其實(shí)也是一件愉快的事情。這給不少正在貪多求大的企業(yè)，提供了一個專業(yè)化做強(qiáng)的樣本。

   >>>企業(yè)家心聲

   萬控集團(tuán)董事長木曉東認(rèn)為：做企業(yè)與做項(xiàng)目不同，做企業(yè)一定要有方向、目標(biāo)、愿景和使命，要時刻想到“從哪里來，在做什么，要去哪里”；做項(xiàng)目，則是哪個賺錢做哪個。金融危機(jī)中敗退的企業(yè)，就是因?yàn)槊允Я朔较颍恢雷约涸谧銎髽I(yè)還是做項(xiàng)目。

   制造企業(yè)，一定要站在全行業(yè)的角度審視自身的核心競爭力，明確自己的定位，產(chǎn)業(yè)鏈有分工，企業(yè)應(yīng)該“有所為，有所不為”，加法做大，減法做強(qiáng)，就是這個道理。