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   “十二五”期間，民營經(jīng)濟發(fā)展的機遇更多。因為“十二五”期間要擴大內(nèi)需尤其是擴大消費需求，這正是民營企業(yè)的長項，民營企業(yè)就是從吃穿用做起來的。

　　民營經(jīng)濟的發(fā)展要突破內(nèi)外兩方面的制約。外部環(huán)境的制約談得很多，比如來自觀念的障礙、來自體制特別是壟斷的障礙等，這些都需要通過深化改革加以解決。同時，也不能忽視民營企業(yè)自身存在的不足。綜合各地的實踐經(jīng)驗，筆者認(rèn)為民營企業(yè)急需在以下五個方面進行改革創(chuàng)新。

　　一是體制機制的創(chuàng)新。民營企業(yè)最大的優(yōu)勢是產(chǎn)權(quán)明晰、發(fā)展動力強勁，但這個優(yōu)勢的另一面則是產(chǎn)權(quán)封閉、勢單力薄。在國際金融危機沖擊之下，許多民營企業(yè)看到自己的弱點，并開始進行資產(chǎn)重組、資源整合，有的企業(yè)聯(lián)合組成股份公司，有的企業(yè)改制上市。民營企業(yè)改制上市從單個資本轉(zhuǎn)向社會資本，這是質(zhì)的飛躍?？上?，還有很多民營企業(yè)沒有看到自己的弱點，抱著“寧當(dāng)雞頭不當(dāng)鳳尾”的舊觀念，不愿意與他人合作。這對于民營企業(yè)而言是一道關(guān)，能不能從單一資本變成社會資本、從一家企業(yè)的老板變成真正的企業(yè)家？這是一個考驗。現(xiàn)在８００多萬家民營企業(yè)真正實現(xiàn)股份制的才２萬多家，只占百分之零點幾，比例很低。

　　二是管理的創(chuàng)新。在民營企業(yè)中，家族企業(yè)占到７０％以上。家族企業(yè)不能否定，但是家族式的管理一定要改變。丈夫是董事長、妻子是總經(jīng)理、兒子當(dāng)會計，如此怎么可能吸引高質(zhì)量的人才？因此，民營企業(yè)的管理要突破家族的制約，以嶄新的理念和文化為紐帶，建立現(xiàn)代企業(yè)制度?，F(xiàn)在，已有大批民營企業(yè)過了這一關(guān)，如新希望、新奧、復(fù)星、恒安等都已改制上市。只有通過資源整合把企業(yè)變成一個利益共同體，讓每一個員工都有發(fā)展的機會，對企業(yè)有認(rèn)同感、歸屬感，企業(yè)管理才算走上正道。

　　三是技術(shù)的創(chuàng)新。民營企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新大多是“有動力、缺實力”，不得不做代工生產(chǎn)，真正屬于自己研發(fā)的東西很少，所以沒有定價權(quán)。因此，民營企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面需要大量投入。這個問題和第一個問題、第二個問題相互關(guān)聯(lián)，制度沒有改革、管理沒有改革，創(chuàng)新的問題也不易解決，要在解決制度和管理問題的過程中，吸引一大批人才一起創(chuàng)新。此外，也不要把創(chuàng)新看得很神秘。對于絕大多數(shù)民營企業(yè)而言，只要有自己的特長，并把這個特長發(fā)揮得淋漓盡致，這也是創(chuàng)新。

　　四是經(jīng)營方面的創(chuàng)新。許多民營企業(yè)在經(jīng)營方面的最大本領(lǐng)就是打“價格戰(zhàn)”，到最后往往是“兩敗俱傷”：賣什么，什么跌價；買什么，什么漲價。許多企業(yè)沒有形成一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，沒有可靠的、有特點的供應(yīng)及銷售渠道。所謂“微笑曲線”一個是研發(fā)，另一個就是營銷，由此可見，營銷中渠道非常重要?，F(xiàn)在中國大量的出口產(chǎn)品都是渠道受制于人，例如浙江的領(lǐng)帶其上船的價格是２００元一條，其中１００元被渠道商拿走，還有幾十元是零售利潤，生產(chǎn)企業(yè)只能拿到１２元。沒有銷售渠道意味著難以做出品牌來，其結(jié)果只能是受制于人。

　　五是風(fēng)險防范的創(chuàng)新?，F(xiàn)在一些民營企業(yè)平常自我感覺良好，但其抵御風(fēng)險的能力卻幾乎沒有。所以，民營企業(yè)一定要有防范風(fēng)險的措施和機制，而不是一味地埋怨環(huán)境不好，要找出自身的原因并進行改革。

　　創(chuàng)新關(guān)系到企業(yè)的競爭力和發(fā)展后勁，創(chuàng)新力度的大小決定了企業(yè)發(fā)展空間的大小，這個道理既適用于國有企業(yè)，同樣也適用于民營企業(yè)。作者系中國民營經(jīng)濟研究會會長）