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　　13年前，溫躍忠剛剛加入GE能源集團時，整個發電市場正面臨嚴冬，幾乎沒有任何新建電廠。

　　一籌莫展之際，GE和他們的合作伙伴，南京汽輪電機公司注意到鋼鐵廠的大火炬業務——鋼廠在煉鐵過程中會釋放出熱值很低的高爐煤氣，如果利用先進技術將這些廢氣作為發電的補給燃料，減少排放的同時產生新的電能的做法是否可行呢？

　　后來這項業務成為GE能源在中國鋼廠燃氣輪機運用的“開山之作”，當中國粗鋼產量已從十多年前的1億噸逼近8億噸，當中國成為全球最大的電力裝機大國時，GE能源集團副總裁、GE能源集團中國區總裁溫躍忠面對的已是一個不一樣的中國市場，這一次，中國市場帶給他的，更多是驚喜。

　　“別管我是誰，看我的價值”

　　130年前，當托馬斯·愛迪生創建了GE公司，發明燈泡并開設電燈廠的時候，或許沒有人意識到發電和能源供應模式的簡單轉變會如此輕易的改變人類生活。而事實上，在傳統工業領域，每當我們覺得技術發展已至極致時，總會有一些創新之舉超越我們的想象。

　　被超越的不僅僅是技術，還有我們曾經對全球能源市場的理解。

　　“這些年，在能源行業發生最大的變化莫過于全球化產業轉移。”溫躍忠還記得當年還是電力工程師的他看到西方最尖端的電力技術時近乎膜拜的樣子，“做產業要依托資金、技術、人才這三個基本要素，十多年前這三項基本要素都在西方國家的手里，或者以西方為基礎。”

　　從1998年作為GE亞洲領導能力培養計劃一份子到成為GE能源中國區總裁，本土的文化背景和對西方產業發展及企業管理模式的深刻理解，讓溫躍忠敏銳的捕捉到全球能源產業正在發生著急速的變化——至少，全球電力市場正在經歷著“新排座位重封侯”的巨變。

　　資本扎堆、國際化人才交流頻繁、技術升級速度加快，中國成為世界矚目的電力市場和產業基地。比起訂單量，溫躍忠更在意中國市場的產業活躍程度，“就產品產量而言，中國大型企業幾乎涵蓋了蒸汽輪機、輸配電、發電領域的前幾名，這么多的大公司、大項目，意味著中國未來產業的活躍程度也將異常之高。”

　　如今，像GE一樣，越來越多的外資企業看重中國產業的發展，“在很多領域，如果不能有效參與中國市場，就無法在全球市場保持領先。”在溫躍忠看來，這已不是做不做中國市場的問題，而且解決企業全球競爭力的問題。

　　告別了韋爾奇時代，在杰夫·伊梅爾特掌管下的通用電氣，曾經有選擇的放棄了多項業務，將戰略重點轉向基礎設施、能源、金融、航空等領域，其中能源成為其中業績增長較為突出的領域。2010年，GE能源集團全球銷售收入380億美元。如今，面對產業轉移速度加快、門檻不再“高不可攀”、規模效應加劇的現狀，GE能源不得不再次面對“未來的技術在哪里產生，未來的運營成本和競爭力來自何處”的難題。

　　此時，選擇似乎比努力更為重要。伴隨著強勁的經濟發展趨勢，中國有朝一日將不可避免地成為世界第一大能源消費國，面對這個資源稟賦多樣化，疆域遼闊的市場，GE能源正在給出自己的答案。

　　“未來5年，更加注重工業效率的提升、加大在環保方面的投入和重視程度是中國能源市場不可避免的趨勢。”溫躍忠認為，對于擁有龐大產品線的GE能源中國區而言，每個層面都有市場機會，但維系這些機會的主線卻只有一條，即本土化運營。

　　除了加大在中國市場的投資力度，溫躍忠認為，本土化運營首先需要解決角色轉換。“不要一味想著你是美國企業，你就能夠在這里得到什么，這已經是歷史了。”在私下，溫躍忠曾不止一次在內部會議上提醒他的團隊，“過去外企進入中國，人家是鋪著紅色地毯請你進來，但是現在你要進入，需要敲敲門了！別人要先看你能做什么，才決定是否讓你進來。”

　　作為老牌的電力企業，GE能源當然不缺乏“敲門磚”。目前，GE能源的產品和解決方案橫跨發電、水處理、輸配電、油氣勘探傳輸等多個領域，其中，在發電設備上GE的優勢尤其顯著：據統計目前全球運行中的發電設備中25%機組由GE生產。

　　近年來，GE能源更針對中國本地客戶的不同需求積極調整戰略，快速反應，先后在中國建立近20個合資或獨資企業。作為四大全球研發中心之一，GE能源位于上海的GE中國研發中心組建了一個專門的能源研發團隊致力于提高本土競爭力。迄今為止， GE已向中國提供了 300多臺燃氣輪機、70臺蒸汽輪機，以及近千臺風機， 并頒發了大約45項氣化技術許可。

　　盡管從韋爾奇時代開始，GE的頭上就頂著讓無數中國企業向往的光環，因為它的文化、管理、乃至難以復制的發展模式。但記者眼前，由銷售開始的GE職業生涯之路的溫躍忠卻更傾向于讓我們明白，GE的核心在于技術，對于未來的把握也源于技術。

　　“在快速變化的中國市場，角色轉換的關鍵在于企業能不能將運營做好，能否為行業、客戶、供應商帶來更大的價值——我希望我的客戶不要管我是誰，從哪里來，而是永遠因為我能干什么而選擇我！”言談間溫躍忠始終帶著美國式的自信微笑。

　　“利益共同體”扎根中國

　　這些年，GE一直秉持韋爾奇“數一數二”原則，不斷對企業資源進行優化重組，培育核心業務，收縮和擴展業務鏈條，寄希望于“大而靈活”。但相比早前進入中國市場的外資企業而言，GE的出手不算快，至少不夠“狠”。

　　然而，從2010年開始，這個老牌美國企業卻開始加速度頻頻落子布局，通過合資或參股的方式與中國大型國有企業開展合作，合資涉及航空、運輸系統、能源等多個業務領域，呈現多點開花之勢。

　　據溫躍忠透露，過去18個月，僅GE能源集團就在全球耗資100億美元進行了凌驥電子、科孚德，以及德萊賽公司等5家公司的大型并購項目，以便完善、調整了集團產品線結構及產品組合。

　　中國改革開放，GE能源再度進入中國市場， 開創與中國公司合作的新模式。80年代中，同南京汽輪機廠合作， 組裝生產6B型機組；2003年，同哈爾濱電氣集團公司開始F級機組的合作。合資合作的模式創新始終延續。2004年，GE 能源、哈爾濱和南汽三方又共同組建了秦皇島服務中心。2010年，GE同哈電集團又把合作領域擴大到風能，使得雙方在風電業務上成為全方位的合作伙伴。 2011年1月，作為中美清潔能源合作中的一部分，GE能源與神華集團宣布成立煤氣化（000968）合資公司達成協議，雙方合作包括共同推廣煤氣化技術許可項目，進一步深入研發與宣傳氣化與整體氣化聯合循環發電（IGCC）技術商業運用；8月23日，GE能源與華電集團上海宣布成立一家新的合資公司，以共同推動中國“分布式能源領域”的發展。

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　　合資使得GE在能源領域與中國大型國企的合作關系更加緊密，更預示著雙方伙伴關系的全面提升。“合資的目的是為了達到產業規模，使得一些高新技術開發、推廣的速度更快”溫躍忠告訴記者，過去18個月，僅GE能源中國區就與合作伙伴成立了7家合資公司，且合資對象及項目都在國內有較大影響力，部分合資項目尚在審批中。

　　而以合資模式打造的“利益共同體”不單為了開拓中國市場，更意在“共同進軍國際市場”， GE也在此過程中順勢打造其全球產業鏈上最為關鍵的一環——開放式的合作平臺。

　　“GE的合作模式非常開放，這其中不光是技術上的合作，也有商業上的合作。關鍵是講清楚，雙方各自將什么放在桌面上，合作是否能產生、分享更大的價值。”在GE最為核心的燃氣輪機業務上，GE能源曾與全球20家企業進行合作。“在很多高科技領域，如燃氣輪機和發動機業務，GE曾多次采用RSP模式，即當GE進行產品研發的時候，合作伙伴的投入決定了產品成功問世后的利益分成。”溫躍忠告訴記者。

　　如此的緊密程度足以讓很多外資企業艷羨，有分析人士甚至稱其他外企基本很難復制GE這樣的合資路徑，原因是GE與“國企大鱷”共舞的重要前提是雙方相互之間已經有了長期的愉快合作關系。例如，GE與沈鼓集團就有著將近30年的業務合作歷史。長期的合作使雙方度過了業務磨合期，易于產生彼此間的相互信任。

　　“不要和你不認識的公司打交道。”這樣的答案略顯保守，卻是溫躍忠參與多次合資談判后的經驗之談。

　　“對一個公司的了解是需要經過很長時間，這才比較容易達到合資目的。”溫躍忠認為，導致合資失敗的因素都是基于合資雙方的不了解，對彼此意圖產生誤判。“我們現在做的事情就是和我們的合作伙伴時不時回頭去看看——‘合資伊始的核心目的是什么，要解決什么問題，現在做的哪些事情是和這些核心目的不吻合、相矛盾的。’惟有這樣，合作才會少走彎路。”

　　除此之外，對于構建全球產業鏈，以全球采購見長的GE集團來說，供應商的甄選也異常重要。韋爾奇在一次接受媒體采訪時，曾經舉例說了一個令人頗感尷尬的故事，“ 我聽說一個故事，在美國的一個演出活動現場，幾個演員正在進行打鼓表演，但是打著打著，一個鼓就破了。正當全場陷入沉默之際，臺上一個演員指著這個鼓說了一句話，令全場大笑：‘Made in China !’”

　　毫無褒貶之意，卻足以令人陷入思考。當中國成為GE能源集團“第二個家”的時候，如何布局這個快速發展的市場，繼而成就全球能源業務發展，GE能源還需要解決很多問題。事實上，隨著在華業務的深入，溫躍忠的職責已從原有占有市場轉移至培育產業鏈條，解決GE能源在中國市場從市場推廣、銷售、采購、投資等諸多挑戰。

　　“GE能源在中國一直堅持‘兩條腿’走路。一方面，要通過銷售先進技術，提高市場占有率及影響力；另一方面，盡快完成從銷售型公司到研發－采購－生產－工程－服務綜合性實力的運營型公司的快速轉變。”

　　目前采購是目前GE在中國發展的重點之一。溫躍忠告訴記者，現在很多全球化產品都是在中國采購、生產的。“去年，GE在中國的營業額為50億美元，采購額更達到40億美元，基本實現平衡。”

　　為完善本土采購及供應商力量，2008年，GE能源中國在沈陽建立了能源供應商發展中心。“起初，由于系統成套和設計能力的問題，國內供應商對于GE的采購要求不是很理解，在這種情況下，GE能源將很多功能性要求轉換成供應商能夠聽懂并執行的要求，例如提供生產圖紙、先進工藝以支持供應商發展。”

　　始于戰略，終于執行。“不論是合資公司，還是簡單的采購起初都有明確的目的，更為重要的如何去將細節貫徹實施。盡管最初費時費力，但GE能源的每一步都是為了將集團在中國的產業鏈條扎得更深、更牢固。”

　　遠見者穩進

　　放眼整個電力裝備行業，“綠色”、“節能”引領了新的產業趨勢，新能源產業的迅速崛起讓原本“踏實”電力裝備行業分外熱鬧。

　　2005年5月，GE推出“綠色創想”新商業戰略，將盈利與節約能源相結合，為全球企業提供盈利性環保解決方案，得益于這項戰略，GE逐漸走出了經濟危機帶來的負面影響。目前GE的綠色產品有90多種，2010年和2011年推出30個新產品，產品涵蓋飛機發動機、機車、清潔煤技術、水處理設備等多個領域的產品，其中GE最希望積極參與推動數字能源的發展。

　　“十一五”期間中國風電連續5年翻番，以年均102%的速度增長，太陽能光伏電池產量居世界第一。“‘十二五’期間，中國非化石能源占一次能源消費比重達到11.4%。單位國內生產總值能源消耗降低16%，單位國內生產總值二氧化碳排放降低17%。GE能源業務組合很好地切合了這些需求，在上述領域將大有作為。”溫躍忠說。

　　圍繞“綠色創想”戰略，GE能源不斷加大投入包括可再生能源在內的業務領域。作為世界領先的風力發電設備供應商，GE擁有全球裝機超過14000臺，總裝機容量達2100萬千瓦的出色業績，其中在中國的裝機也近千臺。GE目前的風電發電產品包括陸上風機與海上風機，單機容量從1.5~4兆瓦。其中，GE1.5兆瓦的風機是迄今為止全球裝機容量最多的兆瓦級機型。

　　然而，當風機價格不斷下滑、風機脫網事故頻發、制造企業技術及管理尚存漏洞的現狀卻讓擁有華美數據的風電產業充滿了變數與挑戰。

　　對于中國風電產業的發展，“產業發展的方向是向理性方面在走，但是還理性的不夠。”溫躍忠如此總結。“風機制造很容易，但是要保障20年的產品質量不出問題，特別是不大規模、大批量出現問題是有難度的。”溫躍忠認為，“在產業鏈上，惟有大家都找到自己的位置、盈利模式和利潤空間，明確了企業責任之后，風電產業才能進一步持續、健康發展。”

　　2011年，GE與哈爾濱電氣集團公司的下屬企業成立新的合資公司，主要為中國市場開發制造風力發電機組， 爭取在中國價值130億美元的風能市場上贏得更多競爭優勢。“風電產業仍存在巨大潛力，GE能源需要找到自己的位置，通過強強聯合實現風電業務的突破。”

　　相比風電的發展，溫躍忠認為未來太陽能產業發展風險更大。“太陽能產業有兩個特點，第一是技術更新非常快，以至于沒有任何一個企業可以說自己的技術可以持續領先5年；第二是產業投資非常大，做任何一個完整的生產線，沒有幾億美元都做不起來。”停頓了一下，他強調指出，“這兩個問題分開來看都不是問題，但是要是這兩個問題同時發生，對于運營企業來講，那就是高風險的決定，就是一次幾億美元的高風險決定。”

　　在技術與資本的賽跑中，憑借什么保證自己“安全”？“企業不同于投行，可以通過分散投資減少風險，企業進入太陽能產業尤其需要對技術和投資節奏的把握。”溫躍忠說。

　　醞釀多時，GE在太陽能產業領域重磅出擊。4月7日，GE宣布計劃建造美國最大的太陽能電池板工廠，尤其值得注意的是其生產的并不是業界最流行的多晶硅太陽能電池，而是以碲化鎘為基礎材料的薄膜太陽能電池。

　　據悉，未來數年內GE能源將投入4億美元用于碲化鎘薄膜太陽能電池的技術開發和推廣商業化應用，這意味著太陽能正式升級為GE的下一個能源業務發展重點，成了“綠色創想”戰略下，推動研發和應用清潔能源計劃的重要組成部分。“技術及市場成熟后，上述業務肯定也會選擇進入中國市場。”溫躍忠透露。

　　與此同時，GE能源2011年還在中國推出“綠色挑戰”，通過開放式的創新競賽，推動清潔能源的發展，滿足中國日益增長的能源需求，GE和包括中信資本、麥頓投資、北極光創投等投資伙伴將合計投入1億美元支持最有前景、最具創意的綠色電子的實現和商業化運作。“此活動目標在于推動中國剛剛起步的能源創新，使這些創新未來能夠滿足中國迅速增長的能源與環境需求。”溫躍忠說。

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　　中國新能源產業最初的“瘋狂”，讓很多外企為之欣喜，也為之惶恐。但對于溫躍忠和他帶領的GE能源中國而言，沒有什么比跟上中國的“速度”更為重要的事情了。“GE的決策較為審慎，現在看來是否適應中國社會經濟發展速度、行業發展的速度，對于我們而言是最大的挑戰。”市場的重新定位、強強聯合、布局綠色，業務正在隨著市場的擴張而強化的GE能源中國區的下一步發力任重道遠。