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   與一些跨國公司高層不經(jīng)常到中國或?qū)χ袊⒉皇煜び兴煌芊?middot;伊梅爾特這位企業(yè)界著名的美國人，每年都會抽出時間來華兩次。有的時候會見政府官員及企業(yè)，某些時刻也會欣然接受媒體的采訪。

　　不過與前任杰克·韋爾奇給人的鋒芒畢露印象不同，通常伊梅爾特這位頂級CEO并不是那么喜歡發(fā)言。

　　有一年，他帶領董事們在上海某會議大廳一一落座，因為身材高大引起了眾人的矚目，但席間1個小時內(nèi)他也不發(fā)一言，只是微笑地看著舞臺，聆聽同事們的致辭。伊梅爾特或許認為，很多時候可能做要比說更重要。

　　2010年，GE在華收入達到了50億美元之多。而在2005年時，伊梅爾特就已判斷未來GE公司60%的增長是來自于類似中國這樣發(fā)展中國家的，正是基于這些長遠的判斷，使得這幾年GE在中國有了長足的進步。

　　曾經(jīng)保守

　　韋爾奇在任時，曾于不同場合談及自己對中國業(yè)務的一些理念：不贊成在中國投資過大，要有一定的耐心。而這也是為何在韋爾奇時代很多項目都沒有進入到中國的原因，其中就包括GE家電。

　　從GE醫(yī)療全球CEO的角色，接手集團的整體業(yè)務之后，伊梅爾特一開始也是延續(xù)了韋爾奇的做法。2003年，中國家電業(yè)白熱化競爭程度激烈的時刻，他來中國觀察國內(nèi)家電市場時，仍然不動聲色。他既不投資建廠，也沒有搶市場，只是選擇和中國的家電經(jīng)銷商、采購商來合作罷了。

　　這種保守的策略，或許是有一定原因的。當時中國住房改革的實行時間還不長，GE家電動輒上萬元的產(chǎn)品不能找到太多的別墅及高級公寓用戶，就算全線主攻國內(nèi)，也可能會遭遇慘敗。

　　但是，GE也沒有切斷與中國家電業(yè)的關系。其大量的空調(diào)、冰柜、冰箱產(chǎn)品原材料及零部件都采購于中國。

　　同時，GE也借力澳柯瑪引入全線產(chǎn)品再銷售到其他市場。此外，它仍然與新飛合作生產(chǎn)冰箱，但品牌還是“新飛”。

　　這種循序漸進的合作模式讓GE能小心謹慎地了解國內(nèi)消費者的需求和定位，也為其后制定“是否要再深度涉水中國”的戰(zhàn)略起到了至關重要的作用。

　　合作的結果是，GE還是按兵不動，放棄了巨大的中國家電消費領域。現(xiàn)在看來，或許這一決策是正確的——中國家電行業(yè)競爭異常激烈，外資品牌在中間并不占有太多優(yōu)勢。

　　更加快速

　　如果把2001年~2005年看作是伊梅爾特執(zhí)掌GE的一個周期的話，接下來的一個周期，即2006年~2011年期間，GE的中國發(fā)展措施已經(jīng)發(fā)生了很大變化。

　　除了人們所熟悉且GE在2008年奧運主打的“綠色創(chuàng)想”系列為GE中國及全球其他市場帶來了新的機遇和綠色收益外，實際上GE在中國的研發(fā)及市場戰(zhàn)略上，都有新的投入及產(chǎn)出。

　　比如，2003年，GE成立了化學技術實驗室，當時呂蘇博士希望能將“高產(chǎn)水效”和“高過濾性能”的膜技術難題攻克，從而研制出新的膜產(chǎn)品。

　　但因研發(fā)資金不足且向總部直接申請不易，導致該項目在2007年被擱淺，團隊里的5位研發(fā)人員紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)其他領域，只留下研究員黎華一人。

　　2008年，伊梅爾特特批了一筆錢用在中國研發(fā)中心的專項研發(fā)上。呂蘇和黎華反復商量最終決定申請資助。數(shù)月后該項目出現(xiàn)了突破性的轉(zhuǎn)折，GE研發(fā)中心的研究人員，不僅研制出了超低壓膜這種新產(chǎn)品，而且也解決了配方及知識產(chǎn)權問題。

　　改變還不止于研發(fā)。

　　GE醫(yī)療大中華區(qū)總裁段小纓正在與團隊成員們?yōu)閺氐状蚱艷E的高端形象而努力。去年，GE醫(yī)療啟動了“春風計劃”，GE公司很多職員將進入到鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生示范院，為各省農(nóng)村醫(yī)療人員培訓。從2011年起，GE打算用3~5年時間，讓GE醫(yī)療的中高端業(yè)務和基層業(yè)務比重從8比2，變化為5比5。

　　段小纓說：“東部的解決方案不一定適合西部。所以，我們需要對認知和了解的市場信息重新進行評估及微調(diào)。”除了人員要深入基層之外，公司對產(chǎn)業(yè)鏈上的制造、采購和供應商、基層醫(yī)療客戶流程設計上都要做適時調(diào)整，從而使得GE即便是在農(nóng)村市場中也能賺取相應利潤。

　　與多年前的GE相比，如今這家跨國巨頭在中國選擇除了投入研發(fā)、配合政府戰(zhàn)略開展市場業(yè)務之外，也開始轉(zhuǎn)向更多、更開放的合作。

　　曾幾何時，GE在與中國的合作上更多是貼牌、收購(如入股深發(fā)展和收購新華工程等等)。但現(xiàn)在，GE更傾向于與國有企業(yè)、當?shù)厥∈姓Y成戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來穩(wěn)扎穩(wěn)打國內(nèi)市場。

　　如近3年，該公司就與中航工業(yè)、神華集團、南車、國家電網(wǎng)、上海電力等公司達成框架協(xié)議或合資企業(yè)，以致為實現(xiàn)伊梅爾特提出的“每年在華銷售額增幅在兩位數(shù)以上”的目標保駕護航。

　　而伊梅爾特自己也很主張與外界多多接觸。按他的個性，不能在美國辦公室坐太久。每年年初的日程表里，就已寫滿了到全世界各地的安排。

　　與一些人單獨見面后未必就能有所謂的項目談成，但伊梅爾特也認為多交朋友總是有益的。

　　而且，只要有可能，他也會盡可能讓其下屬把與中國企業(yè)、機構的合作協(xié)議，放在他每年來中國的兩次行程中。除了能夠見證重大項目之外，更重要的則是能親自了解對方的意見。

　　伊梅爾特對中國的期許顯然是很大的：既要讓能源、交通、醫(yī)療及航空等在國內(nèi)賺大錢的業(yè)務繼續(xù)保持高增長，彌補掉因GE塑料業(yè)務賣掉而產(chǎn)生的損失(GE塑料未出售時，公司在華塑料業(yè)務年收入高達10億美元)；同時，GE照明和GE金融也應盡快在國內(nèi)開花結果。

　　在GE金融領域，公司計劃未來的5~10年，著力發(fā)展在中國的金融租賃業(yè)務，為此GE金融集團與國家電網(wǎng)旗下的英大國際控股集團2011年一起合資成立了英大匯通融資租賃有限公司。而在照明產(chǎn)業(yè)上，除了投入超過50%的研發(fā)資金放在LED和OLED的研制上，更重要的是建立一個極為強大而且通暢的合作伙伴渠道和銷售網(wǎng)絡，才可能在強勁的對手面前不至于甘拜下風。