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　　最近，工業5.0的發展被提上日程。在巴塞羅那舉辦的物聯網解決方案世界大會IOTSWC中，歐盟委員會研究與創新司長兼“工業 5.0”部門負責人發表演講，強調了工業5.0的意義和作用。

　　他談到，工業5.0不是一場革命，而是推動工業4.0向前發展的一種延伸。在工業5.0階段，技術不再是束縛企業發展的瓶頸，我們需要解決流程重塑和組織再造等問題。

　　之所以提出工業5.0，因為歐盟的很多企業逐步發現，目前各種行業的組織模式發展，遠遠落后于整體技術架構、商業模式以及產業生態的變化。

　　再看我們中國，雖是制造業大國，但是我們的傳統強項在于參照發達國家的成熟模式，生產加工或者代工，搭配出色的規模優勢和成本控制，并不重視人的能動性、創造力的塑造。

　　而在工業5.0的敘事邏輯之下，核心強調的內容就是人員潛能的發揮，企業領導者不僅需要重新思考組織的存在意義和構建方式，還需要思考如何發掘個人、技術以及生態系統的潛力。

　　因此，在工業5.0時代，中國制造業如何保持自身優勢成為重要課題。企業得開始思考如何收獲更多的員工積極性、創造力、生產力和認同感。

　　工業5.0的改進在哪里？

　　疫情之后，全球企業的數字化轉型迎來了新的挑戰和機遇，因此工業5.0更加側重于圍繞綠色可持續、以人為本促進組織變革，促進彈性堅韌的工業服務創新。

　　具體內容包括：提升工業生產者的數字素養，重視教育和培訓系統的建設，提高產線的彈性，以及保護資源和環境，讓發展可持續。

　　你肯定看出來了，在工業5.0階段，最重要的核心是“人”，更加重視人工與技術的結合，以發掘雙方潛能。更多賦予員工權力，并滿足員工不斷發展的技能和培訓需求。

　　歐盟委員會認為，工業4.0，我們過多的關注技術和資本投入，聚焦無人工廠、熄燈工廠，而忽視了以人為本和綠色可持續發展。隨著地緣政治和環境危機等問題暴露，僅僅側重于提高生產力的工業數字化發展，是明顯不足以應對未來復雜局面的。

　　工業 5.0 階段的未來組織，需要一個以人為本的真實初心，將工人視為核心資產，而不是人力成本。

　　隨著年輕一代的“數字原生”人才攜新的職業期待而來，在這個階段，以人為本的出發點尤為重要，企業家們需要無私分享自己的價值觀，不僅提供工作，更要提供發展機會，激發員工的主動性。

　　開放和信任將是工業5.0時代，企業高效協作的基礎條件?；谠诹鞒?、組織架構、技術和企業文化上的提升，工業5.0能夠打造更好的企業競爭優勢、更佳的工作場所和發展機遇，以及更優的成本優勢和投入產出。

　　歐盟的風險投資集團還順勢推出了1億美元的工業 5.0 啟動基金，用于促進工業創新。

　　僅對組織進行局部調整，已無法贏在未來

　　在工業5.0明確提出以人為本，重視組織能力建設之前，麥肯錫在一篇文章中，就已明確的提出了生產流程和組織模式，明顯落后于技術架構和產業生態的現狀。

　　文章指出，僅對現有組織模式進行局部調整是遠遠不夠的，我們需要全新的未來組織模式。

　　因為經過數十年的發展，我們制造的產品大多是軟硬結合的形態，而且軟件正在成為多種行業的核心驅動力，邁入了“軟件定義一切”的階段，但我們的組織結構并沒有跟上產品迭代的步伐。

　　以汽車為例，如上圖所示，由軟件定義的汽車，正在引領智能汽車駛向中央計算時代。目前各車企已經逐步開始從獨立功能的分布式架構，走向功能集成的域控制架構，并將最終走向中央計算+區域控制的中央集中式架構。

　　在分布式架構下，軟硬件緊密耦合，OEM對于供應商比較依賴。在合作的過程中，每個系統由不同的供應商提供，導致OEM的整車軟件成為由很多獨立的、不兼容的軟件系統組成的混合體。

　　在中央計算+區域架構下，算力逐漸向中央集中，先是由多個獨立的電子控制單元合并成一個域控制器，慢慢的多個域控制器會繼續融合，最終會形成1個中央計算平臺+N個區域控制器的終極布局。傳感器、執行器就近接入到附近的區域控制器中，能夠更好的實現硬件的擴展。同時，區域控制器的結構形式也更易于管理，容易實現線束的自動化組裝。

　　由于產品技術架構的快速變化，生產流程和組織模式也需要相應的調整。

　　在軟件定義汽車的大背景下，機械裝備更加接近于電子設備，智能車可以視為一臺大手機。

　　因此，燃油的“汽車”時代生產流程和組織結構，不一定是電動的“智車”時代的最優解。

　　比如上圖中右側，智能車打造了軟件分層的基礎架構平臺，提供模塊化標準服務接口，軟件以快速開發，階段性測試的節奏進行，而不是再采用一直走到產線終端再進行最終測試的EOL（整車下線流程）模式，等到硬件部分造完了再測試軟件的問題。

　　根據馬爾文·康威在1967 年提出的康威定律：一個組織設計出的系統/產品即該組織內部溝通結構的縮影。這意味著企業想要獲得什么樣的產品或系統，就需要什么樣的組織及組織文化。

資料來源：地平線，《中國汽車軟件發展趨勢洞見》，平安證券研究所

　　但到了產業現實中，我們的組織結構并沒有跟隨產品同步調整，大部分制造商仍舊按照“汽車”時代的思路生產“智車”，機械產品的流水線規劃沒有突破， 組織架構的變革迫在眉睫。

　　特斯拉的親身示范

　　在最近的Investor Day活動中，特斯拉展示了如何在整合軟硬件的道路上，帶著生產、制造和供應鏈發生變革。

　　按照傳統流程，汽車的生產過程如下圖所示。

　　傳統的OEM組織架構分為車身、內飾、電子電氣、動力總成幾個部分，主要弊端包括：

• 重復功能建設和維護帶來的重復投資
• 打通系統間交互的集成和協作成本高昂
• 不利于共性能力沉淀和持續發展

　　傳統按步驟的流水線生產，是燃油車機械結構下的最優解，因為各種機械結構相互關聯，必須一層層組裝才行。

　　到了電動車，前后電機不需要傳動軸連著，各種操作模塊也都是連上電就能用，這就讓電動車制造能夠像手機一樣，拆成不同的部分，最后拼裝就行。

　　因此，特斯拉使用電子產品的思路，徹底改造了智能車的生產線。

　　如上圖，特斯拉把前后驅動，座椅、底盤拆解成幾個模塊，各自裝配，讓更多人能同時生產，提高效率，還能節約工廠占地。

　　造車企業的組織結構也因此調整，新型組織的核心能力及其要求包括：

　　快速組建新的協同研發網絡

　　協同合作伙伴高效開發產品和服務

　　需要在流程、組織架構、技術和文化上保證足夠的廣泛適用性

　　開放和信任將是高效協作的基礎條件

　　面向工業5.0，打造的動態與平臺型組織結構，可以讓我們的客戶和用戶，更多的參與到企業的產品與服務當中。讓我們的員工能夠在有技術支持和互通有無的團隊中工作，重塑自身，以響應不斷變化的需求。

　　寫在最后

　　工業5.0正在奔涌而來的途中，看過特斯拉的示范之后，關于中國制造業如何保持自身優勢的課題，你是否有了更多思考呢？