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   導讀：只有創(chuàng)造一種既可以反映全球企業(yè)文化、又不與本土文化和思維沖突的融合型企業(yè)文化，中國企業(yè)才能在全球尤其是歐美市場取得成功。

   9點，與美國客戶見面；10點，會見出差臺灣的德國業(yè)務主管；11點，聽取財務主管的工作匯報，12點..自從擔任研華科技全球總經(jīng)理以來，何春盛已經(jīng)度過了無數(shù)個這樣忙碌的一天。

　　飛來飛去的旅行、頻繁的全球電話會議、排得滿滿的日程—隨著全球化浪潮席卷這個扁平的世界，中國很多企業(yè)，都出現(xiàn)像何春盛這樣不停處理來自全球不同地區(qū)業(yè)務的高管。

　　盡管世界已經(jīng)變平，在全球化之路上，中國企業(yè)卻一直步履蹣跚。明基兵敗西門子、TCL 遇險阿爾卡特，騰中重工最終也未能馴服“悍馬”……在和君集團合伙人唐榮明看來，種種敗績，皆是“位勢”使然：文化上處于弱勢的企業(yè)，很難在文化更先進的國家取得成功。

　　有些企業(yè)從新興市場入手，試圖繞過歐美。但在何春盛看來，“中國企業(yè)要想全球化，決不能缺失歐美主流市場”。既然“位勢”的高下無法選擇，要想實現(xiàn)全球化的夢想，中國企業(yè)只能努力往上攻。何春盛管這種打法叫“仰攻”。

　　從1995 年邁向全球，研華17 年“仰攻”的成果是—分支機構(gòu)遍及21 個國家、71 個主要城市，目前年增長率超過30% ，牢牢占據(jù)著工業(yè)計算機行業(yè)全球第一的寶座。研華的成長史，是中國企業(yè)走向全球化的見證與縮影。

　　轉(zhuǎn)型為全球整合型企業(yè)

　　1983 年，研華由劉克振創(chuàng)立于臺灣。12 年后，它開始向全球進發(fā)，陸續(xù)在歐美、中國大 陸和南亞等地設(shè)立分公司。當時，總公司與分公司的分工是：總部制定全球通用的研發(fā)和產(chǎn)品策略，銷售及營銷策略則由各分公司自行決定。

　　在這種體制下，雖然處于前端的分公司能及時感知市場冷暖，奈何產(chǎn)品策略由總部制定，因此無法快速響應市場需求。在定制化要求極高的工控計算機行業(yè)，這幾乎是一記致命傷。此外，海外分公司像是母公司的縮小版，除了研發(fā)外，其余功能一應俱全，這導致分公司與總公司功能重復，無法達到效率優(yōu)化。這種產(chǎn)品部門與銷售地區(qū)完全分隔的形式一度讓研華陷于研發(fā)經(jīng)費偏高，而產(chǎn)品上市后成功率偏低的窘境，增長率始終在個位數(shù)徘徊。

　　2007 年，研華與IBM 合作，開始向全球整合型企業(yè)（GIE ）轉(zhuǎn)型。用何春盛的說法，GIE 是指“用全球的資源，做全球的生意”，“由于世界變平了，企業(yè)可以將研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、營運、管理分別遷移或集中到最有效益的地方或國家去運作，應用當?shù)氐馁Y源與人才，提高企業(yè)營運的效益，以應付日益激烈的競爭。”

　　在這一思路下，研華打破過去總公司與分公司的多層分工式組織架構(gòu)，將原本的產(chǎn)品與業(yè)務部門劃分為三大事業(yè)群。這樣一來，各分公司員工就有了兩位老板——業(yè)務由全球部門主管管理，人事方面則向當?shù)乜偨?jīng)理匯報。

　　在原有的體制下，各分公司員工都聽命于當?shù)乜偨?jīng)理，總部的任務要經(jīng)由總經(jīng)理傳達下去，有效性無法保證。之前就曾出現(xiàn)過歐洲區(qū)采用不接入總部的單獨的IT 系統(tǒng)，導致總部信息無法有效傳達的事件。而在現(xiàn)有體制下，各分公司總經(jīng)理由原來的營銷及業(yè)務推動者后退至協(xié)調(diào)者的位置，和總部主管相互協(xié)作。這種矩陣式體制既能保證總部命令下達的有效性，又能保留地方區(qū)域的自主性。

　　這種組織結(jié)構(gòu)雖然在縱向上能保證各事業(yè)群的全球統(tǒng)一性，但極有可能造成各部門間橫向溝通不夠；而且決策者并不在前線，而是在遠離市場的那一端——總部。為了解決這些問題，更有效分配資源，研華成立了整合的“顧客需求服務中心”，統(tǒng)一整合各單位的業(yè)務需求，貫穿各部門的業(yè)務流程。位于歐洲、美國、亞洲和中國等地的顧客服務中心就像靈敏的觸角，能及時捕捉到不同客戶的需要，并提供本地化支持，這使得研華能夠為全球用戶提供嚴格滿足應用需求的低成本定制 服務。

　　何春盛認為GIE 最大的優(yōu)點是能讓全公司共享全球資源：“分布在全球各地的分公司都有許多獨特的成功經(jīng)驗，表現(xiàn)和做法也各不相同，可是由于地域差異，各個區(qū)域的經(jīng)驗無法有效分享，大家也難于取長補短。GIE 按照組織內(nèi)的功能類別進行整合，同一個功能類別的部門是全球整合在一體的，歸同一個主管負責，這樣的安排不但可以起到經(jīng)驗分享的作用，還可以體現(xiàn)資源共享和一致化的管理模式的優(yōu)點，讓組織除了效益提高之外，還可以提高組織運作質(zhì)量。”

　　令人頗感新奇的是，研華一直強調(diào)海外分公司應該是預算中心，而非利潤中心，這與很多公司的做法大相徑庭。在研華董事長劉克振眼里，如果各海外分公司僅僅是利潤中心，它們便會以利潤最大化為目的，產(chǎn)生種種短視行為。將其變?yōu)轭A算中心，便以市場占有率的最大化為目的——先占據(jù)有利地形，再圖將來。當年華為征戰(zhàn)全球，有時甚至不惜犧牲利潤，也要占有市場。東方企業(yè)的韜晦之術(shù)，如出一轍。

　　種子的力量

　　在不同文化的融合上，“仰攻”一詞，體現(xiàn)得尤為淋漓盡致。

　　麥肯錫一份針對中國企業(yè)全球化拓展行動的調(diào)查報告顯示，75% 受訪的中國管理人員認為其全球化努力受阻的主要原因，是缺乏具備跨文化理解能力和管理知識的人才，而50 ％的受訪者表示他們無法在海外目標市場上招聘到合適的當?shù)厝瞬拧?/p>

　　研華也不例外，何春盛坦言：研華在美國、歐洲和日本都沒有辦法招聘到當?shù)氐囊涣魅瞬?。因難主要來自于價值觀的認定：歐美市場對東方公司抱有很強烈的不信任感，而那些擁有哈佛、麻省、斯坦福等名牌大學的金光閃閃學歷的人才也自然會掉頭他顧。這讓研華只能在當?shù)卣衅赶鄬线m的人才，以及心理上認同研華文化的華僑，或在當?shù)亻L大的華裔。

　　“本土化”是全球化企業(yè)在介紹其成功經(jīng)驗時一再提及的字眼，有專家曾以摩托羅拉為例，認為它當初能夠在中國取得成功，不僅得益于摩托羅拉的企業(yè)文化和價值觀，更得益于“中國人的力量”——其中國區(qū)99% 的員工是中國本地人，1% 是外籍員工。

　　但劉克振和何春盛都認為：這種方法適合西方企業(yè)“俯攻”，而中國企業(yè)要以此“仰攻”，難度很大。“如果在海外設(shè)立分公司，前去規(guī)劃藍圖并制定戰(zhàn)略的人，一定是要從總部出去的。他不僅要通曉當?shù)卣Z言，還必須對總部的管理制度、企業(yè)文化有深厚的了解。”何春盛將這樣的人才稱為“種 子”，他認為“種 子提供的是一種組織氛圍，就像土壤一樣，如果土壤不對，長出來的樹也不對”。

　　除了以上要求，這粒“種 子”需要人脈廣泛，通俗地講，便是在總部有好人緣，在遇到困難的時候知道如何取得資源，并能得到配合。何春盛認為：“種 子”跟總部是臍帶的關(guān)系，如果沒有人脈，這粒種 子便無法汲取母體的營養(yǎng)，也無法快速成長。

　　這粒種 子一旦被認定，公司會將其放在業(yè)務部門歷練，接著可能會負責某一區(qū)域的相關(guān)工作，甚至可能派到美國或歐洲去工作一段時間。這樣經(jīng)過五至八年的時間，直到他對公司的文化、客戶、產(chǎn)品各方面都了然于胸，才會被派出去擔當“種 子”的重任。

　　不過，劉克振也認為，國際化過程中，用中國團隊去管當?shù)厝瞬⒉皇悄繕?。在不同的地區(qū)，不同的階段，人才策略可以不同。如在美國，雖然研華最高主管還是以華人為主，但也有美國當?shù)厝瞬抛龅搅丝偙O(jiān)級別，未來也不排除實現(xiàn)高管團隊當?shù)鼗?/p>

　　針對比較小的新興市場，研華一般利用兩種渠道選擇優(yōu)秀人才，第一，通過和臺灣高校EMBA 合作，第二，從那些國際組織定期引介到中國工作半年至一年的外國學生中選擇。這些學生在研華實習一年以后，如果各方面素質(zhì)都達到要求，便會被派往其母國協(xié)助當?shù)刂鞴芄ぷ鳌?/p>

　　不輕易并購

　　近年來中國企業(yè)海外并購成風，但卻屢遭敗績。領(lǐng)導力培訓專家譚小芳認為，大量中國企業(yè)到海外并購其實都是被投資銀行、私募基金、風險投資家忽悠去的。不管是從金融資本還是人力資本上來看，中國企業(yè)海外并購都有點力不從心。

　　“我們看到洋人都怕怕的，更何況是要管他們！”劉克振曾經(jīng)這樣調(diào)侃。事實的確如此，歐美日等先進國家不論是在文化還是技術(shù)上，都優(yōu)于中國。要成功并購來自這些國家的企業(yè)并非易事。

　　研華在全球化過程中很少采用并購方式，更少直接購買。何春盛的觀點是：“中國企業(yè)不要輕易并購歐洲企業(yè)，可以先合作，采用代工、代銷等方式，再少量參股，以一種漸進的方式進行。這樣雙方的風險都比較小，把握也更大一些。很多企業(yè)沒有事先規(guī)劃好，事后磨合也不暢，當然只能以失敗收場。”

　　研華的并購雖然不多，但都歷時較長，而且以并購公司在當?shù)氐慕?jīng)銷商為主。這是因為經(jīng)過常年的合作，經(jīng)銷商在理念和操守上都與總部相契合。盡管這樣，研華也并不因此就放松神經(jīng)，依然謹慎行事。經(jīng)過漫長的觀察期，如果最后還是決定買入，一般先收購對方30% 至40% 的股份，公司仍由其經(jīng)營。后來再慢慢增大投入，以實現(xiàn)無縫接軌。但如果對方的思維與總部有出入時，總部就會增持股份，將這家公司全部買入，以避免在溝通上浪費時間與精力。

　　劉克振的并購原則有三條，首要條件是位置近，并購的目標最好離海外分公司近。比如在美國加州、德國慕尼黑等地的公司，就會因其地理位置而倍受研華青睞。其次是管理者的價值觀要與總部吻合，且品德優(yōu)秀，因為這是未來要一起打拼的伙伴。對其管理者的了解，除了在業(yè)界多方打聽以外，研華高層必會親自飛往當?shù)?，與其面談，甚至一起喝咖啡聊天，力求從日常交往中了解對方的個性。第三是產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，如果是并購歐美企業(yè)，研華要求自己的技術(shù)能力一定要比對方強，這樣產(chǎn)品和市場策略才能由研華引導。2010 年10 月研華曾以3.34 百萬英鎊并購英國公司Innocore Gaming Ltd. 100% 股權(quán)，以彌補公司在軟件開發(fā)能力上的不足，但是研華不論是在企業(yè)規(guī)模、研發(fā)人數(shù)、國際化程度都遠遠優(yōu)于對方。

　　打造跨文化領(lǐng)導力

　　“僅是管理同樣是以碗筷吃飯的員工，難度就已經(jīng)很大了，再遇上與自己相距遙遠、以刀叉吃飯的員工，就更不是簡單任務了。”在談到如何管理來自不同文化的員工時，何春盛曾經(jīng)這樣幽默地說。

　　根據(jù)國際勞工組織的調(diào)查，70% 的國際商業(yè)活動因“文化差異”而失敗。埃森哲的一份調(diào)研報告也指出，在全球化公司中，44 ％的參與者認為了解當?shù)匚幕晳T和商業(yè)模式是全球化的重要瓶頸之一。

　　唐榮明認為：“發(fā)展全球型企業(yè)文化，關(guān)鍵在于找到一種方法，這種方法能將一套共同的價值觀和原則體系，完整不變地進行跨國家、跨文化和跨語言的溝通傳達。從操作角度講，最重要的問題，是如何在全球市場中創(chuàng)造一種既可以反映全球企業(yè)文化、又不與本土文化和思維沖突的融合型企業(yè)文化。在這樣的融合型文化中，本土民族和文化方面的差異，不僅會得到真正尊重，而且還能被充分用來創(chuàng)建不同文化的融合。這種融合使人充滿活力，使公司超越本土的運營模式。其結(jié)果是公司的績效得到提升。”

　　研華顯然找到了這個方法。從2007 年開始，研華內(nèi)部開始實施IBM 提出的業(yè)務領(lǐng)導模式（Business Leadership Model，BLM），各事業(yè)部都必須按照一定的格式填寫次年的業(yè)績計劃、事業(yè)發(fā)展方向、組織架構(gòu)等。BLM 的實施，就像是在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一了語言，有利于各部門間的快速溝通。

　　2010 年3 月，研華并購德國DLoG ，對方因在業(yè)界夙有口碑而頗為強勢，但研華堅持在進行并購之前，DLoG 必須完成BLM 制度，這為此后雙方良好的溝通奠定了基礎(chǔ)。

　　該公司有78 名員工，年營業(yè)額2000 萬美元，而研華的年營業(yè)額是5 億美元，以大吃小，看起來并購似乎相對容易。但并購之后，DLoG 的總裁向何春盛反映，當員工得知自己被“賣”給了一家臺灣公司時，都陷入了一種低迷的情緒，覺得公司沒有希望了，不然怎么被臺灣公司并購？

　　研華的領(lǐng)導層了解情況以后，花了很多工夫，劉克振也親自上場，前往德國與對方溝通，介紹公司的背景、理念、文化，以及并購后的前景，還邀請對方主管到臺北實地了解研華的情況。最后，對方終于覺得把公司賣給研華心有所安。

　　這段插曲讓何春盛體會到，跟歐美人打交道，一定要誠懇，真誠可以化解很多誤會；如果遇到不懂的，也要直接說出來，并且多傾聽對方的意見，接受不同的聲音，誰的意見有道理，就聽誰的。

　　此外，研華還通過每年舉辦的Leap Gamp 來幫助分布于世界各地、成長于不同文化的員工相互交流?；顒又?，國外員工會來到臺灣總部，與國內(nèi)同事互動，共同參與課程。

　　“仰攻”與“俯攻”，在全球化中這兩種截然不同的起步位勢，決定了很多不同的后續(xù)步驟。研華用符合自己位勢的做法，相對順利地展開了其全球化的開拓和管理之旅。