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在中國制造業全面進入結構性調整的當下，工業領域的經理人正站在前所未有的轉折點上。外部市場從高速擴張轉向高質量競爭，行業格局在新能源、智能化、全球供應鏈重構的多重力量下重塑，跨國企業的中國業務，也走到了“更本地、更自主、更敏捷”的關鍵階段。

作為舍弗勒中國區工業事業群的掌舵者，溫豪定在 2023 年年底正式接任事業群負責人。他面對的不僅是一段急需“翻盤”的業務周期，更是一個傳統工業巨頭向“驅動科技公司”整體轉型的系統性命題。風電行業的深度波動、機器人與低空經濟等新賽道的快速興起、氫能等未來產業的布局窗口，以及舍弗勒過去三十年在中國的積累，都把這位經理人推到產業變革的前線。

從穩盤到拓界

實現新的增長躍遷

2023年年底，溫豪定接手舍弗勒中國工業事業群的時間點，可以用“四面皆風”來形容。風電行業正在經歷劇烈價格戰，市場均價下降幅度達到歷史罕見的水平。作為舍弗勒在中國工業業務中占比相當大的板塊，風電業務不僅營收下滑，更直接牽動整個事業群的利潤結構。

迎面而來的挑戰，讓溫豪定上任后的第一項任務極為明確：必須迅速為事業群找到新的穩定錨點。“穩”字被溫豪定提及了很多次，但“穩”的內涵遠非觀望，而是重新建立的開始。他提出“穩風電、促軸承、創新品”的九字策略，其中“穩風電”也并非妥協，而是要在低價格壓力下維護住長期建構的行業地位，為未來布局保留空間。

與此同時，事業群需要另一個增長引擎。第三方行業數據顯示，在價格競爭加劇的背景下，中國工業類軸承市場仍保持個位數增長。溫豪定判斷，只要舍弗勒在供應鏈可靠性、交付速度和本地響應能力上持續提升，完全可能跑贏行業平均增速。因此“促軸承”成為當期策略的重心，通過平臺化方法推動汽車、工程機械、機器人、機床等多個行業的業務增長。

舍弗勒不斷在軸承領域開拓創新，滿足各行業應用需求

“創新品”則是戰略的第三根支柱，用以承接未來三至五年的增長。舍弗勒之所以能夠從傳統軸承業務跨向新的產業邊界，其根本邏輯并非來自“閉門造車”，而是建立在一套可驗證、可實施的判斷體系之上：市場趨勢、技術可達性與客戶可達性。溫豪定強調，任何跨出軸承之外的業務選擇，都必須同時滿足這三個前提。

首先是市場趨勢，即產業是否呈現長期成長性，是否處于中國制造業結構性機會之中；

其次是技術可達性，舍弗勒是否擁有足夠的底層工藝能力和產品平臺，能夠從十二項基礎工藝、八大產品模塊中延伸出新的產品線；

最后是客戶可達性，也就是企業是否擁有足夠廣、足夠深的客戶觸達網絡，能夠支撐新業務在真實應用場景中的落地與迭代。

基于這套方法論，舍弗勒中國定義出軸承之外的多條戰略方向：綠氫制備與使用技術、具身機器人關節與執行系統、低空飛行器相關部件、高端醫療設備核心部件以及兩輪交通等新興領域。這些行業乍看分散，但在其背后，都能找到共同的能力來源——既來自企業深厚的驅動控制與材料工藝積累，也來自對中國客戶需求變化的敏銳把握。溫總將此歸結為“在夯實軸承基礎的同時，拓展邊界能力”。

從軸承公司到驅動科技企業

在推進整體轉型的進程中，舍弗勒正從傳統零部件供應商向“專注驅動技術的科技公司”升級。溫豪定認為，這并不是一句品牌口號，而是要系統性地重塑企業的能力邊界。為了讓團隊在戰略方向上形成共識，他將舍弗勒的能力體系拆解為三層底層邏輯：工藝底座、產品模塊與系統能力。

舍弗勒的核心制造工藝如金屬成型、機加工、熱處理、表面處理等，是不斷進行新產品拓展的基礎和底層能力

最底層的是企業百年來打磨出的十二項核心工藝能力，從高溫成型、冷成型、機加工、熱處理、注塑、涂層到繞線、裝配、貼片、封裝、鍵合、3D打印等。這些工藝構成了舍弗勒在全球工業領域得以立足的基石。隨著并購緯湃科技，電驅與電控能力被補齊，底層能力矩陣實現完整閉環，也為進入更多新興行業奠定了成套的技術底座。

在這一底座之上，是能夠靈活組合的“樂高式”產品模塊。舍弗勒不僅擁有軸承、直線模組、電機、減速結構與傳感系統等豐富的產品族群，更關鍵的是，這些模塊能夠根據不同客戶需求，以平臺化方式搭建成單元、子系統甚至整套驅動解決方案。這標志著公司開始從“零部件制造”向“系統集成”延伸，而這種延伸背后隱藏著業務的巨大擴展空間。

第三層則是系統集成能力，也就是能否從執行器、電機、電控到傳感的整體維度理解“驅動”本身。從機器人到新能源汽車，運行邏輯本質上都是控制與執行的組合。在溫豪定看來，如果仍將自己限定為“軸承公司”，最終只能卷入成本競爭，但如果把自己重新定義為“提供驅動技術解決方案的企業”，競爭維度將完全不同。這套方法論直接支撐了舍弗勒在中國邁向新領域的速度與信心。

本土化三十年后的管理思考

三十年對于一家跨國企業的中國業務而言，是從“試探性布局”走向“戰略主陣地”的跨度。對于舍弗勒來說，這三十年幾乎濃縮了整個中國制造業的演進路徑：從最初依靠進口供應，到本地化生產，再到建立本地研發體系、形成本地決策機制，中國市場從企業外延的增長源，逐步成為推動全球業務創新的重要引擎。

南京工廠成功實現風電大尺寸軸承的規模化本地生產，標志著舍弗勒在中國本土化布局進入更深層次、更系統化的實施階段

作為親歷者，溫豪定將這一變化概括為“三個本地化”：研發本地化、制造本地化、供應鏈本地化。

這三個關鍵詞背后，是企業組織能力長期累積的結果，也是總部從早期的嚴格管控轉向高度信任與放權的象征。

站在新的產業周期前沿，溫豪定也重新審視中國制造業的未來走勢。在大量與客戶的交流中，他提煉出五個高度共識性的趨勢，它們構成了舍弗勒中國戰略升級的深層邏輯。

首先，價格競爭將成為長期常態。在中國制造業由增量市場走向存量市場的當下，企業的勝負不再取決于規模擴張，而是建立在效率和韌性的較量之上。

其次，中國制造的影響力正從“產品出海”邁向“產能出海”。越來越多客戶開始在全球范圍復制中國供應鏈體系，這反而讓跨國企業在本地深耕的能力成為獨特優勢。除此之外，還有戰略性行業的持續擴張。無論是新能源、風電、光儲，中國都具有高度集中、全鏈條協同的獨特優勢，這意味著這些領域在未來數年仍將是制造投資的重點。

另外，具身智能、低空經濟、氫能等新賽道正在加速形成真實產業化的雛形，不再是遠景規劃，而是實實在在的業務機會。

最后，AI 正在從“流程層智能”進入“工藝層智能”，通過與現場制造過程的深度耦合，在效率、質量和柔性方面重塑生產方式。

在溫豪定看來，組織必須始終快于環境變化，否則無法穿越更激烈、更不確定的新周期。因此，他提出“純粹的客戶導向”作為事業群的核心管理要求。過去兩年中，事業群持續推進組織扁平化，減少管理層級，讓最貼近客戶的團隊擁有更高決策權限。在研發體系中，團隊被要求更直接地連入客戶需求，縮短從構想到技術驗證的周期，在業務推進上，通過跨部門協作機制讓項目決策更快、更透明。

對于跨國企業而言，這種改革并不輕松。它需要打破原有流程體系，也需要讓員工適應更加主動、靈活的工作節奏。但溫豪定認為，這是保持組織競爭力的最優路徑。“無論技術如何變化，人和組織要先變。”在他看來，只有讓組織具備快速試錯、快速響應和快速迭代的能力，事業群才能在未來承接更多新業務的拓展，在既有產業周期趨穩的背景下找到真正的增長動能。

結語：在變局中尋找確定性

溫豪定帶領的舍弗勒中國工業事業群，正在經歷從“穩住傳統基本盤”到“向未來邊界擴展”的雙軌轉型。在風電行業波動、成本競爭加劇、技術賽道迅速演進的背景下，他所推動的是另一種意義上的“再生”——讓一個百年企業在中國市場建立新的增長結構。

圍繞綠氫制備與使用環節，舍弗勒提供覆蓋全鏈條的系統解決方案

氫能、具身智能、低空經濟等前沿賽道，是事業群的外向探索；組織革新、本地化研發與產業鏈協同，則是內在的能力重構。對于舍弗勒中國工業事業群而言，“第二增長曲線”已經悄然成形。對于中國制造業而言，這些經理人身上所呈現的判斷力、重塑力與跨界能力，正在成為新的時代風向標。