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　　2014年底，東方電氣集團東方電機有限公司（下稱東方電機）好事頻傳。

　　2014年10月14日，東方電機成功簽訂委內瑞拉古里電站機組改造合同。本次東電不再單純作為一個主機設備供應商，而是作為機電EPC成套項目的提供商來執行項目，是東方電機實施“走出去”戰略的關鍵一步。11月29日，因為在雅礱江錦屏水電站項目合同執行及所供設備出色的表現，東方電機被雅礱江流域開發有限公司授予“錦屏水電建設功勛單位”榮譽稱號。12月11日，東方電機自主設計制造的，也是目前我國自行研制的最大容量軸流轉槳式水輪機，順利完成72小時試運行。

　　東方電機今時今日的科技創新優勢和國際拓展成績，要追溯到十多年前。上世紀90年代到本世紀初，正是中國國企改革汲取市場的力量、在實踐中走向深水區、實現鳳凰涅槃的時間段。之后，中國國企迎來了發展的黃金時代。東方電機，就是一個解讀這一時期國企改革的絕佳樣本。因為東方電機改制的十五年，恰好與中國國企改革的這一階段重合，而且步步緊跟國企改革的大潮，從而在中國企業走向世界的關鍵年代到來之前做好了準備，為企業在過去十年的快速發展奠定了基礎。

　　正如東方電氣集團總經理斯澤夫所說：“部分國企沒有抓住走向世界的機會改革體制，很可惜。”

　　上市風云

　　1964年5月，國務院決定在四川建設我國第三套發電設備制造基地，與哈爾濱、上海兩套發電設備制造基地并稱“三大基地”。東方電機廠由此誕生。

　　出身三線建設、僻處西部山區的東方電機廠，不僅在短短二十多年中（還要刨掉文革）發展成為中國發電設備“三國”之一，而且在國企上市的浪潮中飲了頭啖湯。

　　1992年1月，鄧小平發表著名的“南方講話”，國企改革進入一個新階段。1992年初，國家體改委將東方電機廠列入國有企業股份制規范試點企業，上市股票將在境內外發行。同期進入試點的還有青島啤酒廠、馬鞍山鋼鐵公司等九家大型國企。雖然一開始東方電機廠對此毫不知情，但他們很快意識到，股份制改制是企業發展的極大機遇。

　　面對前所未有的股份制改制和海外上市，東方電機的干部職工最擔心的是上市的風險問題：股份制改制后工廠和職工是不是被人賣了？是不是讓外國資本家來管理工廠？工人階級還能當家做主嗎？后來，隨著股份制改制的不斷推進和中國股市牛市到來，職工們又開始關心股份制和股票上市與自身的利害關聯，特別是有關職工內部股份的購買問題。當時，只要在一級市場拿到股票，趁著股市初期的造富效應，鐵定大賺一筆。

　　1993年12月，東方電機廠改制重組分立方案完成。東方電機廠主要生產經營性資產（發電設備研發和制造資產）入股設立東方電機股份有限公司，非經營性資產組建的實業公司和公安、法庭、教育、后勤衛生系統仍由東方電機廠管理。這就意味著作為存續企業的東方電機廠只能依賴股份公司的紅利，自身沒有造血功能，未來的改革和發展仍然困難重重。

　　1994年6月6日，東電H股在香港聯交所上市獲得境外投資者熱捧。A股發行則被延后：由于1994年7月國家出臺“三大政策”救市，暫停A股發行，東電A股到1995年6月才獲得A股發行權。

　　一開始，東電管理層對認購職工股是認可的。國務院證券委批準了東方電機股份有限公司發行6000萬A股，其中職工內部股有2300萬股。然而，股票很難預測和控制，干部職工對股份制和股票認識尚淺，對股票帶來的風險也沒有任何承受能力。隨著1993年上海、深圳股市的劇烈震蕩，牛市和熊市的陡然交替，干部職工們對“股票風險大”有了深刻認識。東電領導層對是否認購職工股產生了分歧，只能訴諸“全民公決”。結果，絕大多數干部職工不同意認購職工股。但是，公司領導層不持有東電股票，對于境外的投資人來說是不可思議的，境外媒體戲稱東電管理層是“零股大班”。

　　1995年10月10日，東電A股在上海證交所上市，當日收盤價16.91元，而未能成行的職工股認購價只有4.1元。德陽市民踴躍認購社會公眾股，甚至之前大多數放棄認購職工股的東電職工也排起長隊買股票。由于當時股票發行的稀缺性，證監委將原來上海證交所每個賬戶認購1000股的規定改為100股。這成為中國股市空前絕后的一種發行方式：由于“人手100股”導致公司股東難以滿足當時公司法關于“持有股票面值達1000元以上的股東人數不少于一千人”的規定，隨后便被取消。多年以后，《京華時報》寫道：“東方電機發行前，新股發行一直采取網下當地發行的方式，效率低下，讓投資者疲于奔波，而且將廣大中小投資者拒之門外。東方電機首次將新股發行搬到網上，降低了賬戶申購額度，極大地保護了中小投資者的利益。”

　　制度變革

　　體制決定機制，機制決定活力。股份制改制不只是產權形式上的變革，而是要以產權體制改革推動企業內部的制度變革，激發廣大職工的積極性。東方電機的內部制度改革走過了一個長期而痛苦的歷程。

　　1992年，東方電機在考察兄弟企業改革后開始內部改革，認為“當前，‘大鍋飯、鐵飯碗、鐵交椅’是國企普遍存在的弊端”，決定對勞動、用工和分配三項制度進行改革。東方電機以崗位技能工資為突破口，對全廠工作崗位定崗定員、上崗考核，并體現工資差別，對優秀員工實行重獎，打破了平均主義。1993年，鑄造分廠一位工程師獲得1000元獎金。這在當時的國有企業中具有轟動效應。

　　1997年，國企三年改革攻堅戰打響。中央領導講，解決國有企業困難要走“減員增效、下崗分流、規范破產、鼓勵兼并”的路子，要建立社會主義市場經濟體制下優勝劣汰的新機制。從東電自身狀況來看，人工成本不斷上升，效益連續下滑，而且外資進入，競爭日趨激烈，減員增效勢在必行。對于減員，東電絕大部分職工表示支持，特別是辛苦的一線職工。一位東電派往日本研修的青年職工給廠長寫信，談了在日本工作的感想：“這里的人簡直就是機器，無時無刻不在動作，容不得你有緩氣之機，讓你覺得資本家在榨你的油、你的骨髓。在東電的工作態度和在這里的工作態度相比，我們覺得很慚愧，也覺得很啞然。日本人是工作完了再談條件，而我們是活還沒干就先講條件，多么不一樣啊。”對通過改革實現企業做大做強的憧憬，讓職工們平靜接受了輪崗、下崗。

　　對1999年1月20日這一天，斯澤夫印象很深。那天，為爭取國家經貿委對德陽市國企破產關閉、下崗分流的政策支持，斯澤夫與德陽市委副書記陸惠芬一起到北京走訪在德陽工作過的老領導。剛由機械部副部長轉任中國銀行(601988,股吧)副行長的孫昌基對他們說：“我昨天到國家電力公司去告別，從一樓到七樓，大家說的都是一件事：‘三年不開工。’他們三年不開工，就意味著發電設備制造行業將面臨三年沒飯吃！你們要提前做好準備。目前三大集團中，東方在手的合同最少。”兩天后，媒體報道，針對當前的電力供需基本平衡的情況，國家電力公司將對電源建設實行總量控制，不再追求開工規模，除已經簽訂的合同外，原則上今后三年不再開工常規火電項目。

　　1999年6月，斯澤夫回到東方電機任黨委書記和廠長。他和班子成員痛下決心，決定對勞動用工、分配制度進行徹底改革，建立“上崗靠競爭、分配憑貢獻”的激勵與約束機制。

　　2000年，東方電機處于最艱難的時刻，股份公司的員工吃飯都成了問題，人才流失嚴重，獵頭公司天天給公司的骨干人員打電話。針對當時最突出、最迫切的問題——科技人員流失，東方電機決定每年拿出100萬元用于科技人員每月特殊津貼，拿出100萬元設立科研重大項目獎。但這只是用增量方式解決科技人員待遇低的問題，沒有觸及分配體系的核心。

　　2001年，東方電機面臨的形勢更加嚴峻，發電設備市場跌到谷底。東電必須深化改革，置之死地而后生。由此，東方電機進行了歷史上力度最大的一次人事、勞動、分配制度改革。改革方案建立了全新的用工和分配制度，重新進行崗位設置和定崗定員，所有干部職工重新確定崗位；廢除多年的結構工資，實行崗位績效工資，拉開差距，兼顧公平；堅持向科技、營銷、管理和生產一線骨干傾斜的原則（東電職工管這批骨干叫“百骨精”），推進職工收入和市場接軌。

　　這次改革，是東方電機最關鍵的一步，極大地調動了干部職工的積極性，穩定了人才隊伍，還出現了人才回流現象，為東方電機后來的黃金十年奠定了基礎。

　　收放之間

　　20世紀末到21世紀初，國企改革進入深水區——產權制度改革。資產處置、股權設置和人員安置的難題，是當時國企普遍面臨的難題。東電也一樣。盡管多年改革取得了較為顯著的成績，但許多深層次問題并沒有得到根本解決：如何分離輔業，提升企業競爭力？如何解決冗員，人往哪里去，錢從何處來？

　　這一階段的國企產權制度改革，引發了關于國有資產流失的爭論，后來以國務院國資委明確“大型企業不搞MBO”為終。東電并不認同“不選擇今天的國有資產流失，就得選擇國有企業的低效率”一說。他們想走第三條道路，既要國企的高效率，又不讓國有資產流失，還要保值增值。

　　股份制改制后，輔業部分一直依托股份公司生存。2000年，股份公司經營困難，迫使輔業部分改革圖存。于是，東方電機廠對業務進行歸并重組改制，設立獨立法人實體，轉換經營機制，實行“獨立核算、自負盈虧、自我發展”的管理模式。然而，企業辦社會的情況依舊沒有改變，只是方式發生了變化，沒有真正觸動產權問題。

　　2002年，國家經貿委等八部委聯合下發了859號文件，明確提出“國家出讓產權、職工轉變身份、企業轉變機制”的改革思路。859號文件催生了東方電機的第三次改制：實施社會職能移交，推進輔業分離，“輔業”的國有產權全部退出。作為“三線”企業，一切自力更生，“大而全、小而全”表現更為突出，主輔分離任務艱巨。

　　首先，要界定什么是“輔業”。這是關系國有資產是否流失的重點。859號文件中沒有提供明確的標準和答案，實踐中每個企業做法也不同，主要看“老板”怎么定。如果界定不適當，必定造成國有資產流失和企業競爭力下降。

　　曾有同行業領導問時任東電廠廠長、黨委書記、股份公司董事長的朱元巢：“改制什么是主業？”朱元巢回答：“很簡單，賺錢的就是主業，不賺錢的就叫輔業。什么是綜合性公司？就是研制不同主導產品的公司。什么叫不同產品？比如GE，一手做飛機渦輪機，一手做金融，這兩個產品沒有任何關系，但都是主業。因為它賺錢。”以是否盈利作為主業和輔業的分界線，是東電領導層在市場競爭中感悟出來的。

　　基于這種對主業和輔業的認識，東方電機在產權改革中，制定了區別對待的政策：為主業配套的部件，事關企業核心技術的，都算主業，要保留，要堅持控股，優化子公司資產、組織和人員結構，使之成為具有較強競爭力的有一定規模的生產企業；與主業生產關聯度不大甚至不相關，分流后不影響企業核心技術的，都退出來；企業辦社會職能部分，部分管理職能完全可以交給社會中介機構或者政府專門部門去做。

　　以東電電器公司為例。東電電器是文革后東方電機為解決職工家屬和返城待業青年的就業問題辦的“大集體”，廠里投資60萬元。經過多年發展，東電電器已經成為年產值8000萬元的盈利企業，其中的“電站輔機、通用、金結、絕緣”四個子公司已經是東電發電設備制造產業鏈上的重要環節。因此，東方電機把東電電器劃分為主業，從源頭上厘清原始投入的國家資本，明晰產權歸屬，將東電電器的資產界定為國有資產，收歸東方電機廠所有。依托發電設備制造主業，東電電器不斷擴大配套產品生產能力，增強了東方電機廠的造血功能。

　　2003年至2009年，東方電機公安分局、法庭、學校等單位移交地方政府管理，醫院、食品公司、監理公司、園林公司、物業公司、賓館中的國有資本全部退出，圓滿完成了全部社會職能移交和輔業改制工作，剝離了大部分非生產經營性資產。2009年7月，日益縮小與股份公司差距的東方電機廠，生產經營性資產和業務全部轉入股份公司。

　　15年來，東方電機廠由合到分，再由分到合，歷經無數艱辛，終于走出了一個完整的圓。