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　　鄭崇華：洞察趨勢助力臺達電子持續轉型

　　1971年由鄭崇華創立的臺達電子，從當時15個人的小企業發展成在全球擁有6.5萬名員工的國際企業，公司創立以來的復合增長率超過35.3%。

　　在瞬息萬變的競爭形勢下，鄭崇華認為，經營者要洞察趨勢，勇于變革，否則就會消失在競爭的洪流中。在他的藍圖中，未來的臺達電子會繼續轉型，并成長為一家能源和節能的系統集成商和解決方案提供商。

　　鄭崇華

　　臺達電集團創始人兼榮譽董事長

　　今年年中我卸任了董事長一職，業績經營的事情就交給他們去考慮了。我原來想60歲退休，一拖拖到75歲，不能再拖了，要讓新的團隊接班。未來的臺達電會繼續轉型，不再只簡單的賣產品，而是能源和節能的系統集成商和解決方案提供商，以共創智能綠生活為目標。企業的經營要順應時代的節奏和需求。

　　洞察趨勢

　　現在外面的競爭格局發生了太大變化，很多企業迅速崛起，很多優秀的企業沒落，這其實是和領導者的意識相關。以為原來賣什么就能一直賣什么，沒有預期到人的欲望、科技的進步會帶來什么樣的變化，沒有提早做相應的準備。

　　其實，已經占有市場的企業，如果憑著商業嗅覺早做準備，是非常有利的，但是很多巨頭都沒有這么做。早年自己跑業務，平均一年到美國不下10次，歐洲也至少三四次，全球的各大電子展我都去參加，發現每年參展的公司都不同，很多公司消失了。1970年，臺達的客戶主要是消費品企業，多是做TV的大廠，比如美國的RCA、Zenith，后來被崛起的日本索尼、松下替代。現在，競爭格局又將發生變化。

　　我常提醒自己要小心，經營者要洞察趨勢，速掌新機，勇于變革，不然就會消失在競爭的洪流中。從臺達自身來說，挑戰就是商機。那時做自動化生產線時要買很多器件，都要向日本廠商購買，價格很貴。為了不受制于人，我們就自己發展一些器件，每年增加一個項目，幾年之后，就自己全部做出來了，然后，就賣全套設備，也就需要提供匹配的服務。有一陣，在臺灣沒法找到充足的工人，臺達將工廠除了遷往大陸和東南亞，就開始布置自動化生產線。

　　產業的選擇要根據現實環境不斷進行調整。1971年，當時臺灣本土電子業開始大發展，但電子配組件大都依賴日本進口，我們就生產電視零件。后來，臺灣的工業迅速發展，能源的需求就不足，而電站的建設是需要時間的，這個時候，我們就發現家庭用品、工廠設備中的原有電源供應器效率很低，通常只有30%，普遍不高于50%，如果改成“開關電源”，效率能夠提升到至少60%，于是，開始我們就進軍開關電源。

　　再后來，開關電源要用風扇，我們買不到太多好的風扇，就自己試做，成功后就自己來做。但是臺灣市場容量小，會有很大的壓力讓你更積極地參與到國際市場，現在我們賣的大部分電子產品都是要根據客戶的需求來設計。

　　我們在開發新產品方面非常積極，與新產品開發相關的支出會占到整個集團銷售額的6%左右，我個人相信，在滿足一定投資回報率、能給股東一個交代的前提下，就必須要大力投資未來。假如你什么都不做，肯定沒有前途，就會像其他的公司一樣迅速沒落。

　　謀道不謀食

　　臺達不是代工，產品大都是自主研發的。創業初期我們的報價僅作為客戶向原有供貨商殺價的籌碼。我們的競爭策略是謀道不謀食，就是要謀求創新的附加值，而不是簡單的和對手爭搶同質產品的市場，并且我們也希望和內地企業在新能源產業上共同“謀道”。

　　隨著市場調整，也不意味著你什么都能做。競爭環境逼迫企業要隨時留心市場新的需求，但要評估自己有沒有能力去做，也不是你做得比人家好就可以，現在有很多企業做得比人家好，但照樣虧本這就需要你不能自顧自的往前跑，要去吸收人家的經驗教訓，要想到這種狀況可能都會發生在自己身上，無論做產品還是進行管理，都不能太大意，不要以為人家產生的問題與自己無關。

　　現在的企業越來越聰明，你的產品一量產，市場上同類型產品就會出來很多。因此，你在做決策的時候，就要多想一步，必須把太多競爭者加入的狀況考慮進去。盡可能做獨到的東西，這是臺達電經營的一個原則。

　　早期，我們在做視訊產品時，臺灣很多廠商紛紛進入面板產業，覺得這是一個非常有前途的行業，我們也有一樣的看法，一度很矛盾。我們是做電視產業起家的，面板產業要不要做，面板的投資那么大，大家都去做，要做需要具備極強的競爭力，你的財力夠不夠？如果財力拼不過，那就發展不起來。

　　我們慶幸還好當時沒有去做，做了就麻煩了。我們選了另外一條路，專攻高級投影機，比如最大的可以做到40000流明，直接投射到建筑的立面，這項業務發展非常好。

　　再比如，我們是臺灣企業里前三家做光伏的公司，但臺灣缺硅片原料，那個時候多晶硅價格瘋狂暴漲，每公斤從幾十美元暴漲至幾百美元，賣方市場下，美國的多晶硅生產商要求我們簽署十年長單。我當時就跟團隊說，這樣下去，光伏業務不僅不能給公司帶來新的利潤增長，還將成為災難。因為十年的時間太長了，你不知道外部環境、科技會發展到什么程度，會給產業帶來什么改變。果然，多晶硅后來又從幾百美元跌至幾十美元。那些簽署長單的企業為此深受拖累。

　　很多光伏企業因為定位等問題，陷入低價競爭的惡性循環，成為企業和產業的“夢魘”。我們扮演的是系統整合的角色，為客戶提供光伏系統的整體解決方案，不局限于單一產品的銷售，跳出低價競爭圈。

　　傳賢

　　2008年金融海嘯，我們已經警覺到市場成長力道不如以往，2009年臺達營收衰退，經營團隊危機意識升高，當時內部就決議要向品牌及解決方案轉型。2010年，臺達開始打造全新的品牌。在全球化的競爭下，決定從過去單純的零組件設計制造廠商，走向系統整合解決方案，以共創智能綠生活為目標。

　　這個思路是因為，傳統上我們的核心產品是電源產品，但后來逐漸發現電機、馬達、工業設備等產品做的也是節能和提高能效的事情，在節能領域都能應用，所以就提出做能源和節能的系統集成商和解決方案提供商。

　　目前，我們有工業自動化綜合解決方案、數據中心及供配電整體解決方案、顯示監控系統解決方案、智能樓宇管理系統。我們電源產品的效率都達90%以上，通信機房通訊電源效率可達97%，太陽能光伏逆變器轉換效率則高達98.1%。

　　沒有高效率的產品生產線，企業要取得持續發展就是一個空話，我們還是幸運的。第一個十年，公司抓住電視機市場的成長，年復合增長率69%；第二個十年轉入PC零組件領域，尤其是電源供應器的新商機，營收復合成長率41%；第三個十年，我們將電源產品從臺式PC發展到筆記本電腦、高階服務器、工業計算機以及通訊系統，年復合增長率為33%。

　　40多年來，臺達電從15名員工發展到全球的6.5萬人，營收約70億美元，公司創立以來的復合增長率超過35.3%。

　　有些企業的領導人，他就是不想下臺，走路都走不動，他還在那里，實際上是對企業感興趣。企業在激烈競爭的環境中，不僅要有豐富的經驗和智慧，體力也要很好，要跑得動。

　　今年6月28日，我卸任董事長的職務，公司選舉專業經理人海英俊先生接任。8年前，我就開始規劃接班梯隊，任命專業經理人海英俊先生擔任臺達副董事長暨執行長，已開始逐步交棒。海先生本來在管理方面就很有經驗，也非常了解公司的產品和運作體系。我對現有團隊蠻有信心，相信會做得更好。