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　　當外界的目光關注于濰柴在歐洲的資本之舞時，沒有人知道，濰柴內部正在進行著靜悄悄的革命。其實，在資本領域風聲水起的背后，濰柴人更注重的是內部運營質量的提升。因為，歷經市場風浪洗禮的濰柴人深知內部運營質量對于一個裝備制造業企業的重要性。技術與產品，是企業的靈魂，也是任何資本落地的最終載體。在濰柴人看來，資本運作，只是企業發展過程中采取的方式，終極目的是為了企業品牌、產品品牌的升級。

　　全系列全領域布局產品方陣

　　一如行業預測，2012年裝備制造業企業一路萎靡。在這樣的大環境下，濰柴卻以自己“轉、調、創、改”的顯著成績，給市場帶來了一抹亮色。2012年，濰柴立足全系列的產品平臺，依托不斷健全的營銷網絡，銷售各類發動機54萬臺，重型汽車8.2萬輛，變速器45.2萬臺。在戰略產品市場配套中，濰柴取得突破性進展，企業自主開發的5L和7L發動機，全年銷售7452臺，同比增長76.6%，全面進入客車、中重卡配套領域。濰柴的天然氣發動機全年銷售22362臺，同比增長163.5%，顯示了廣闊的市場前景。

　　十幾年來，濰柴一直潛心于拓展自身的產品疆域，提升產品適應空間。通過自主研發、鏈合創新、國際合作、兼并重組等方式，在發動機板塊搭建起了中高速并舉，排量涵蓋2~289L，功率覆蓋25~10000馬力的全系列產品平臺。

　　通過國際合作，濰柴擁有了以L27/28，L32/40為代表的3000馬力以上中低速柴油機；通過自主研發，擁有了完全達到國四、國五排放標準的WP10/WP12和WP5/WP7發動機，完善了中高功率段產品線；通過戰略重組揚柴和引進先進水平的D系列和RA系列發動機，完成了多缸小排量發動機的升級換代；通過并購法國博杜安公司，擁有了以M26為代表的16~33L船用發動機，為全面進入游艇市場提供了技術支撐。

　　濰柴更以發動機為核心，延展出動力總成、商用車黃金產業鏈，并在發動機的節能環保領域不斷升級，并與西港國際合作研發出大功率天然氣發動機。

　　濰柴在中重型卡車、客車、工程機械、船艇、發電機組等領域已經形成產品方陣，且在各細分市場占有舉足輕重的地位，真正成為了全系列、全領域的動力提供商。

　　工業化企業的贏利模式與第三產業不同，是在技術、產品、管理各領域協作下，一臺臺產品利潤的辛苦累加。截止到2011年，除去必要的投資建設，濰柴集團的資金儲備已達到100多億元。“并購德國凱傲集團，動用的只是活期存折，完全是企業自有資金，憑我們現有的資金，再并購一個凱傲也沒有問題！”濰柴動力股份有限公司董事長譚旭光自信地說。

　　掌握核心技術打造企業競爭力

　　技術是工業企業的靈魂，好產品依靠過硬的技術。占據行業核心技術，一直是濰柴的目光所在。

　　濰柴以藍擎動力的成功研發為標志，搭建了一整套自主創新研發體系。此研發體系的建立，使商用車黃金產業鏈的整合以及后來動力總成的研發水到渠成，也使濰柴對引入技術的消化吸收有了可延展的基礎。

　　濰柴以自主研發為基礎，不斷強化國際合作與產業協同，將資本并購與自主研發相結合，在技術領域不斷追求領先性，是濰柴加入國際競爭的必要條件。

　　就在人們為應對危機苦苦探尋的時候，濰柴接二連三地登上了內燃機技術的制高點：2012年3月13日，濰柴動力在北京宣布，中國第一臺大功率缸內高壓直噴壓燃式天然氣發動機上市。這一技術創新成果，填補了國內天然氣缸內直噴發動機在應用領域的空白，成為中國天然氣發動機發展史上的一個里程碑。

　　2012年5月7日，濰柴自主研發的全國首款高壓共軌電控系統批量上市，使國外企業在此領域的壟斷局面因此而被打破。填補了國內ECU自主品牌的空白，也標志著濰柴由應用技術開發向核心前沿技術的轉移。與此同時，濰柴發揮集團協同優勢，自主研發出新能源“WN20”動力總成，打造了一條“發動機-電機-變速器”綠色產業鏈。

　　隨著這些不斷涌現的新技術問世，濰柴建成啟用了全球研發中心總部，是國家認可的試驗室，擁有國內規模最大、設備最先進的動力系統總成試驗室、振動噪聲試驗室、重型轉鼓試驗室，能夠同步進行發動機、動力系統、關鍵零部件和整車匹配研究；擁有72個發動機研究試驗臺架，同步實現可靠性試驗、性能開發試驗和發動機認證試驗；建有完善的產品開發流程和產品數據庫，為發動機開發提供了強大的軟硬件支撐，為快速推進前沿技術研究，全面掌握核心關鍵技術，提高企業核心競爭力做好了充分準備。

　　此外，濰柴的幾次收購，也都以技術的落地為終極目標。戰略重組意大利法拉帝集團，占有游艇制造核心技術，增加了濰柴動力產品的應用領域，讓濰柴的發動機核心技術由陸地延伸到海洋。

　　前不久，濰柴對凱傲集團重組完成，林德液壓的液壓核心技術，將迅速應用于濰柴各產業鏈產品，為大范圍的產業協同及國內液壓水平的提升提供了可能。

　　正如譚旭光所說，企業運營是個組合拳，沒有技術國際化，就沒有企業的國際化。濰柴在國際化的進程中深諳這個道理。在濰柴的后收購時代，并購重組最終能否有效落地于技術，并與自身技術有效融合，將對收購本身的成功與否產生決定性的影響。

　　管理升級形成國際化理念

　　產品與技術是企業發展的硬件，管理與理念則是軟件，以產品為支撐快速發展起來的濰柴，要求與之相匹配的管理制度也要與時俱進全面提升。

　　與產品技術同步升級的，是濰柴向現代服務制造業的轉型。濰柴以渠道建設和服務為抓手，不斷鞏固與合作伙伴間的協同共贏，逐步向“生產制造型+服務型”企業轉變。近年來，濰柴建立了全新的服務模式，通過成立呼叫中心，實施服務派工制，提升了故障審批的時效性和服務的及時性。以“全生命周期服務”理念，全面啟動后市場業務，并得到迅速發展，創立電子商務“車聯我”模式，運用金融產品為商家和客戶創造了更大的價值。

　　譚旭光帶領濰柴，在保留傳統管理理念精華的基礎上，把“引進世界先進管理理念，實現精益管理”作為管理的提升方向，并在企業內部積極推行WOS精益管理。

　　濰柴首先把信息化建設作為精益管理的先期工程，成功建設了ERP系統，建立了標準、規范、統一、高效的管理平臺。與此同時，濰柴引入全面預算管理理念，專門設立了成本控制中心，從建立預算組織保證體系、優化預算制度支持體系、完善綜合績效考核體系、設計預算分析改進體系四個方面，構建了全面預算管理體系，把“花了算”變革成“算著花”。

　　同時，濰柴還引進了精益六西格瑪管理、卓越績效管理、精益生產管理、5S現場管理等多種規范科學的管理理念和管理體系，并根據集團管理的需要加強戰略管理和流程再造管理。

　　濰柴在并購企業過程中順應當地的管理文化，并謀求管理文化的融合。在法拉帝集團的管理上，濰柴讓意大利人自己說了算；在前不久成功重組的凱傲集團的管理上，濰柴人也已經很好適應了合作伙伴這個角色。

　　在戰略重組后的國際化公司管理上，譚旭光強調全球思維：不是濰柴思維，更不是中國思維。在管理林德、凱傲和法拉帝三個公司過程中，原則上將按歐洲規范進行管理，“授權到位、責任到位、考核到位”是標準的管理方法，但落實起來非常困難。譚旭光將其簡而化之———管理一個企業，就是管理CEO一個人。

　　濰柴在發展，管理理念也在演進。但濰柴一直秉持開放的管理理念和濰柴特有的“責任、溝通、包容”文化，吸納世界先進管理思想，在此基礎上，積累、提煉適應全球化發展的集團文化理念。這將對濰柴的后收購時代，帶來不可估量的深遠影響。

　　濰柴多年的原始積累打下的扎實基礎，讓濰柴悄然具備了在國際資本舞臺上大展風采的機會，動力總成、商用車、核心零部件、工程機械、游艇五大業務板塊的確立完善，全球化發展戰略逐漸明晰：以整機為導向，擁有核心技術，具備全球競爭力，可持續發展的工業裝備制造集團，開始向世界五百強持續邁進。

　　大環境下行狀態下，濰柴的后收購時代已經開啟，濰柴將以多長時間、怎樣的整合策略來佐證譚旭光的收購戰略、來驅動濰柴的國際化發展的夢想，讓人拭目以待。 （魏 宣）