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　　從上世紀美國福特的大規模生產開始，發展到上世紀七八十年代日本豐田的精益生產，制造業都在不斷尋求產品供給與市場需求之間的平衡。隨著中國制造在全球產業鏈分工的優勢日漸消失，越來越多制造企業開始考慮通過向外轉移生產線、削減員工數量等方式保持市場競爭力。然而，這兩種方式在信息技術飛速發展的今天只是一種飲鴆止渴的作法。特別是產品在信息技術上的需求和革新，也一直對產業鏈制造端提出新的需求。而隨著傳統家電向智能化過渡，作為我國彩電制造企業的排頭兵，長虹開始實施智能制造“三步走”戰略：智能化、自動化、信息化。

　　訂單處理的智能化

　　傳統工業制造時期，彩電企業的訂單處理一般依靠自動化和信息化技術，通過對線廠數據的采集、分析、反饋，最終得出用于生產決策的生產計劃，同時為生產線的科學管理提供支撐。然而，面對個性化消費、小批量生產的需求變革，彩電企業只有整合更多來自各個區域、各個渠道、各個品類、各個產品的市場數據，才能將之轉化為更有效的生產執行計劃。

　　數據對于市場指導生產的重要性不言而喻。目前，結合自動化與信息化技術，長虹已將智能化技術導入訂單處理，運用SAP、ERP、CRM等信息化管理系統，以及調度矩陣、運籌學等數學模型對大量市場運營數據進行優化處理，完成基于數學模型的市場消費趨勢預測，透明化市場需求的同時實現訂單處理的智能化改造。

　　產品制造的自動化

　　近年來彩電市場競爭日趨激烈，產品售價不斷被拉升，成本費用不斷被提高，雙重壓迫下的彩電制造企業紛紛加大對生產績效的考核。然而，彩電制造在人員操作的一致性、穩定性上是最不可靠的。在勞動力成本不斷攀升的制造產業趨勢下，憑借大量簡單、重復人工操作的傳統生產方式，已經越來越沒有市場競爭力。

　　簡單的人工操作，可以用自動化設備作替代；復雜的人工操作，可以用智能化機器作替代；人對設備、機器的操作，可以用信息化系統作替代；人的生產技能與績效可以在此過程中得到提升。這是長虹給出的答案。目前，長虹已有多條生產線實現自動化改造。其中，虹微車間基本上已實現無人化生產，全靠一些機器、設備在操作，包括無人小車配送物料、自動封箱、自動測試等。

　　生產流程的信息化

　　彩電企業傳統制造的生產流程是：來料進廠—部件加工—物料暫存區—整機加工。粗略看來，沒有任何問題。但是，從部件加工到整機加工，中間的時間差大概有兩天到一周不等。如果來料進場或者部件加工環節出了質量問題，等整機加工發現時，不但已經晚了，更重要的是，意味著整整一批物料都有問題。與此同時，前端來料基本都來自同一個公司，易造成相關部門記錄的數據不正確，對下一次的原材料評估會造成一定偏差。對于生產管理來說，不光材料、報廢、退貨和廢棄物算浪費，所有一切不增值的活動和所用資源超過“絕對最少”界限的活動都是浪費。

　　生產流程的科學管理，是對人員、材料、機器設備組成的系統設計和改進。長虹認為，生產流程需要從采購、設計、生產、服務等各個環節出發，實施精益化管理，最終實現零庫存。就拿電視三廠來說，電視機生產分為組裝、調試、包裝、出廠四個階段。之前，單組裝階段，就有幾十名員工，每名員工負責五六樣工序，流水線操作讓工作專業、有序、到位，再經數十道工序進行調試的產品，從而減少出廠的質量問題。

　　但是仍有很多信息，如物料使用情況、制品數量、損失時間、實際投入時間等無法計量，由于缺乏有效適用的采集手段，而無法體現出真實的制造成本與生產效率；再加上人工統計的信息缺乏時效性，且數據容易失真，不利于生產管理。在這種情況下，生產管理人員不能及時、準確地掌控生產情況，也就無法對生產現狀進行有效分析、診斷并加以改善。

　　現如今，走進長虹的生產廠，最大的特色是環境整潔整齊。以前，4條部件加工線有60多個員工，生產出來的部件供應總裝線的生產需求；現在合并后，每條總裝線有6個面板加工員，7條總裝線上共42個面板加工員，人手上有一定減少。以前，部件加工每個月的庫存金額是30多萬元，現在是零。現在部件加工和整機合并后，從進廠到整機加工，每天每班節省了410米的物流路程。網絡公司可以說是長虹目前推行信息化管理最好的一個子公司，僅僅一個月時間，將32萬庫存縮減歸零，大幅度提高了產品的生產效率和品質。