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西門子前CEO 彼得·羅旭德

   “西門子將同時成為我職業生涯的高潮與終點”——2007年，新官上任的西門子首席執行官(CEO)彼得·羅旭德在接受采訪時這樣表達將為新崗位奉獻“余生”的熱忱。正值躊躇滿志時分，他或許來不及察覺這話中似乎隱隱有不祥之兆。

　　2013年7月31日，西門子正式宣布提前解除羅旭德CEO之職，由該公司首席財務官凱瑟爾接任。56歲的羅旭德只在聲明中留下有些辛酸的只言片語，便不得不黯然退場。

　　這一引來滿城風雨的“換帥”風波，導火索是25日西門子發布的一條極簡短的公告，說明該公司將無法實現2014財年12%的利潤目標。這是西門子今年第二次下調盈利預期，因而極大地刺激了市場神經，當天德意志交易所西門子股價大跌7%，對掌門人羅旭德的批評也迅速占領德國各大媒體頭條。

　　與此同時，更多關于羅旭德失職的案例也相繼浮出水面。擁有160多年歷史的西門子近年來在不少項目上出人意料地屢屢失手，公司股價較羅旭德上任時跌去20%，讓羅旭德“下課”的呼聲似乎合情合理。

　　但是，有些矛盾的是，就在羅旭德被解職的當天，西門子公布了2013財年第三季的財報，盡管凈利潤同比略跌2%，但訂單數額、凈收入、現金流等等指標均上漲，西門子仍然以700億歐元的身價穩居德國第一大公司。往前追溯兩年，羅旭德甚至帶領西門子創下了該公司歷史上的最高盈利數額。西門子是否真有必要僅因來年或許只能實現9%的盈利而決心令CEO去職？

　　由此也可想見，羅旭德與西門子之間的裂縫并不是一個簡單的數學題。羅旭德是誰，他從何處來，他想把西門子帶往何處去，理解了這些，或許才能真正理解西門子這六年來的“羅旭德歲月”。

　　“空降兵”的難題

　　在加入西門子之前，羅旭德與西門子沒什么瓜葛。羅旭德于1957年出生于奧地利，先后在維也納、香港及哈佛商學院完成學業，1988年起相繼在德國制藥公司霍西斯特、歐盟最大制藥公司安萬特以及美國通用電氣任職，常年輾轉于西班牙、日本、英國和美國之間，至2006年4月，羅旭德榮升美國制藥公司默克董事會二號成員。

　　羅旭德原本也不太可能在一年后走馬上任西門子CEO，因為在西門子的歷史上，歷代掌門人都從內部挑選，從未有過例外。只不過，2007年的西門子本身就是個例外——當時這個總部位于德國慕尼黑的工業巨頭正深陷全球賄賂的大丑聞，涉嫌在希臘、俄羅斯、美國、利比亞、尼日利亞等國通過行賄獲取訂單，西門子董事會主席與CEO因此雙雙離職，難以數計的公司職員牽涉其中，審查機構進駐公司總部，官司堆積成山，賠償和法律成本不斷上漲……特殊時期，西門子需要一個特殊的領導者。

　　羅旭德就這樣因為最不可能的身份成為了西門子最需要的人選。他背景清白，與西門子內部員工沒有糾纏不清的關系，他代表了西門子“與過去的一切劃清界限”的可能性。

　　羅旭德沒有辜負這樣的期望，他積極配合對腐敗案件的各項檢查與賠償，組織公司內部全體員工進行自檢，同時幾乎以最快的速度建立起西門子勇擔社會責任的企業文化與形象。西門子處理賄賂丑聞的做法甚至成為其他公司應對同樣危機的范本。

　　在羅旭德落敗的今天，有人批評他缺乏戰略性眼光與洞見，但這樣的批評至少在羅旭德剛上任時是不成立的。就在卓有成效地推動反腐工程的同時，他也在思索如何解決自己與西門子面對的難題。

　　首先是如何鞏固自己作為“空降兵”在西門子的地位。趁反腐過程中大批中層職員離職之機，羅旭德在西門子內部建立起新的CEO管理體系，即在各國家、地區層層任命CEO，實行CEO負責制并逐級向上匯報，不可否認，從人事的角度，羅旭德借此在盤根錯節的西門子內部站穩了腳跟。

　　然后是西門子的現代化，而這已經是一個早在羅旭德之前就擺在西門子領導者面前的難題。2007年，西門子在全球190多個國家設有分支機構，全球雇員超過40萬人，而其生產的產品也包羅萬象，從電燈泡、電話、電冰箱到手機、列車，再到X線設備等等，傳統日常生活中所需要的一切似乎都能在西門子找到。但這樣一個歷史悠久的龐然大物將在未來走向何方？羅旭德對此也給出了不乏勇氣的答案。

　　改造西門子

　　羅旭德并沒有等到行賄丑聞平息才開始他的改革進程。上任伊始，他的思路就已清晰：西門子將逐漸從終端消費品的生產中抽身而出，集中精神致力于成為基礎設施提供者，并從長期性的巨額合同中受益。為此，羅旭德將西門子旗下不少生產消費品的子公司進行合并或出售，以盡量壓縮其在西門子大集團中所占的業務份額。

　　而在羅旭德希望帶領西門子前往的方向上，他將業務的“可持續發展”視作題中之義。在羅旭德看來，只有緊跟世界發展大趨勢才能有可持續發展的訂單，而他作為CEO的戰略意識則體現在，他將未來世界發展的重點歸結為生態環保、城鎮化與老齡化。

　　羅旭德為此也設計好了西門子未來業務發展的方向，最初他將西門子原有的八個業務板塊整合成工業、能源和醫療衛生三大領域，后來又再添上了城市與基礎設施，形成所謂西門子新業務的“四大支柱”。

　　具體來看，在工業領域，西門子提供包括自動化、驅動技術等產品及解決方案，其主要服務對象是現代化的制造業企業等。在能源領域，則致力于發展智能電網和微電網相關業務、開發化石燃料、風能、太陽能等可再生能源，當德國政府2011年宣布將在未來徹底退出核能后，西門子也表示將跟隨這一決定。而在醫療衛生領域，西門子致力于提供更多個性化的醫療產品和設備，以滿足人口老齡化社會不斷增長的醫療需求。而在城市與基礎設施領域，則主要面向未來城市居民的生活需求，提供智能電網、電動汽車、節能樓宇以及其他基礎設施。

　　羅旭德在規劃西門子業務新藍圖時也表現出了相當的全球視野與相應的市場側重，比如他曾在訪談中談到，“對于那些已經發展得相對完備的城市，需要持續提升基礎設施建設，比如北美地區；而對于中國這樣的國家而言，面臨的則是快速的城市化進程—現在，中國有90個城市是超過百萬人口的，我們預計到2025年，中國會有200個超過百萬人口的城市，這些城市需要有企業為它們提供諸多環保節能的、可持續發展的解決方案。”

　　為促進新業務的發展，羅旭德毫不吝嗇在這些領域的投資。為拓展其醫療產品線，西門子就曾一舉投入上十億歐元，同時還收購了行業內相關企業。

　　此外，羅旭德與想為西門子注入“現代性”還體現在他對資本市場的關注上，而這與西門子此前、或者說大部分德國企業的領導者很不相同。羅旭德不止一次在強調要維護西門子股東的利益，甚至談論過要引入主權財富基金投資西門子，盡管未能實現，但也可由此看出其決策時的某些傾向與選擇。

　　不過，和任何改革一樣，實踐中總會出現比設想中更多的困境與挫折，而如何在一個個具體的兩難境地中進行選擇，也許才是考驗、檢驗羅旭德的真正命題。

　　要效率還是要人心？

　　在羅旭德看來，幫助西門子轉型的關鍵動作之一是要提高企業效率，而他不斷選擇的對策就是剔除盈利能力差的業務或部門、同時裁員以降低成本。

　　在羅旭德執掌西門子的六年中，裁員的公告屢屢掀起風波。2008年8月，西門子宣布將在全球裁掉16750個職位，其中約3/4為行政管理崗位。此舉旨在精兵簡政，同時還應幫助公司在2010年前節省約12億歐元的成本，但卻引起了公司內外的強烈質疑。有員工在致西門子的信中憤然抗議：“對于一個每年掙著幾十上百億利潤、訂單多得沒處放的公司來說，這樣的舉動令人無法接受！”

　　在2009、2010年歐債危機惡化的時期，德國政府和德國企業曾全力以赴、寧肯放慢生產也力爭保住就業，但此時西門子仍有裁員消息傳出，從這時起，羅旭德的領導能力開始遭到攻擊與質疑。值得一提的細節是，當羅旭德越來越多地帶著壞消息召開發布會，媒體的報道中也越來越多地描述起他那“令人打寒戰的冰冷的眼神和語調”。

　　相對于選擇性的裁員，“一鍋端”式的處理方式更傷人心。2009年，西門子與諾基亞合資組建的諾基亞西門子通信公司陷入困境，但西門子拒絕施救，此后則一直謀求賣出其全部所持股份。2010年，西門子商業服務(SBS)業務模塊盈利困難，羅旭德便很快將其拆分賣給了富士通。

　　羅旭德的裁員減支計劃不斷激怒西門子的企業委員會。在德國，企業委員會的委員是企業全體員工民主投票選出的代表，更為重要的是，在企業監事會中，一半的成員必須來自企業委員會，而正是監事會最終決定了羅旭德的去留。

　　西門子近年來的裁員行為也觸動著德國社會的神經。在慕尼黑Obersendling區域原本有近3萬名西門子員工，但隨著芯片、手機、照明、通訊等業務陸續從西門子分割開去，如今這里只剩下冷冷清清幾百名員工。而為當地居民創造就業機會至今仍被德國人視為企業應有的美德，因此總有慕尼黑人懷念曾經的西門子。

　　要未來還是要數據？

　　在這個問題上，羅旭德很早就顯示出了他的矛盾。2007年，他在訪談中提到西門子公司創始人的一句名言——“我從不為眼前的利潤出賣將來”——給他留下了深刻印象。然而在他如今卸任而去時，媒體對其幾乎眾口一辭的評價卻是“過分看重與利潤相關的任何眼前數據。”

　　在任六年，羅旭德的表現也的確如此。2008年，他在加大對醫療業務投資的同時要求該業務部門主管在當年即實現11%-13%的利潤率，甚至公布了該領域2010年的利潤目標為17%。即使在歐債危機到來后，羅旭德也遲遲不肯放棄他在2009年為西門子制定的80億歐元利潤目標。此后甚至更進一步推出“2014項目”，將利潤率目標推高至12%。

　　在羅旭德不知疲倦地制定為西門子和各項業務制定出常常有些過于樂觀的利潤目標時，他似乎不愿意承認他全力推動的業務改革總會受到現實因素的影響，結果只能在無法實現目標時以裁員減支或者收回成命收場。例如，在金融危機的影響下，美國醫療市場收縮，西門子醫療業務無法完成既定目標，而在收購一家診療企業(DadeBehring)時還因價格過貴造成了近3億歐元的損失。2012年，因低估了在北海區域建設風電站的成本，西門子損失近5億歐元。此外，西門子與德國其他企業合作推動的太陽能發電項目也因市場競爭環境惡化而不得不提早退出。

　　這些挫敗都給羅旭德苦心經營的利潤目標造成打擊，從而也動搖了市場對西門子的信心。但盡管如此，至今也少有人真正質疑過羅旭德為西門子所選擇的未來業務方向。

　　如分析人士指出，在羅旭德所推動的四大業務領域中，都需要長期的投資才可能獲得回報。而羅旭德的失誤在于他沒有努力說服投資者相信未來，反而是用一個又一個的短期目標損害了自己的信譽度。

　　要市場還是要內容？

　　真正令羅旭德飽受苛責的失敗項目是2012年西門子無法按時向德鐵交付16列高速列車，導致當年圣誕節時德鐵依然無法滿足客運需求。西門子給出的解釋是軟件系統無法通過檢測，而這在德國國內引發了軒然大波，從當時媒體的頭條新聞標題就可見一斑：“不可能更糟糕——西門子的技術不過關”。

　　這被視為撼動了西門子多年來以技術創新取勝的根基，因而也間接傷及德國工業的創新血脈。西門子竟然招不到合格的工程師？羅旭德的確難以給出解釋。批評者認為，羅旭德將過多的精力放在周旋于各國政府與大企業之間，只顧簽訂單而不再關心項目真正的進展與企業內部的創新能力。

　　這樣的批評不無道理。在全球金融危機的背景下，羅旭德在任期間獲益最多的可能是中國、俄羅斯等國的經濟刺激政策。2008年，西門子在中國的銷售額和新訂單額分別高達570億元和655億元，在中國取得的新訂單占全球總額的6%，西門子(中國)甚至制定了在2010年實現千億元訂單數額的目標。2012年，西門子則在默克爾訪俄期間簽訂了50億歐元的訂單合同。

　　與此同時，西門子卻不斷被無法按時完成訂單、售后服務不佳等負面新聞纏身，包括德鐵在內的西門子的老客戶也在考慮選擇其他、甚至是國外的服務供應商。西門子的新聞發言人在被問及此事時說，“這并不能說明西門子不好，只是有些方面可能不如我們競爭對手好”。只是，對于德國企業來說，“比競爭對手強一點點”一直被奉為生存圭晷，而西門子不會不懂，羅旭德也不該不懂。

　　回顧羅旭德在西門子的六年，或許不能說他缺乏遠見與智慧。只是，西門子這家百年德意志老店，或許就如同巴赫的音樂一樣龐大、冗長，但也深邃、復雜，羅旭德或許過于急切地想為它帶去新時代的活力，卻忘了也許要更耐心、甚至更緩慢一些，才真正能奏響它的樂章。