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　　無論是1998年的亞洲金融危機還是2008年的金融危機，正泰儀表都將其變成新的發展機遇。

　　“今年上半年的利潤比上年同期增長了69%，前兩天剛剛簽了一單1.5億元的合同。”8月3日，在正泰儀表有限公司里，記者見到了被正泰人親切地稱為“正泰巴頓將軍”、“消防車”的總經理施貽新。作為第二次世界大戰中著名的美軍將領，喬治·巴頓作戰勇猛頑強，屢屢轉敗為勝或突破停滯狀態，而施貽新在正泰近三十年中，也一再扮演巴頓式角色。

　　第一次危機的應對

　　1996年5月26日，施貽新被任命為兼并不久的樂清市環球電表廠（浙江正泰儀器儀表有限公司前身）總經理。

　　進入公司之初，施貽新分析了國內外行業的大環境與自己產業相關的技術發展趨勢，“我們分析了電能表的機遇和危機。根據發展趨勢，我們判斷國家將進行電網改造。”

　　“當時農村電網存在供電設施陳舊、供電能力不足，綜合線損、變損高等問題，經常碰到跳閘停電，我認為電網改造已勢在必行。如果國網公司進行電網改造，那么，電能表的需求量將會非常大，而作為第一代電能表的機械電能表，無論在性能還是使用方面，都不能滿足用戶的需求。”施貽新說，“1997年，我們公司投入了大量技術力量進行研發，對原來的電能表制造管理、技術與裝備進行了改造，果然，在1998年，國家推出了兩網（農網與城網）改造。”

　　施貽新說辦企業要避免短視，并要戴望遠鏡才能發現其機遇在哪兒。正泰儀表提前做好了以產品技術領先的準備，比國家電網改造整整早了一年。

　　隨后，施貽新對新成立的儀表公司開展全面向管理要效益活動。從人才的引進到留住人才，從人員培訓到崗位管理，從產品研發到產品試制，從制造技術管理到裝備，從工藝流程到精益生產，從質量管理體系到產品的可靠性等，各個環節與流程進行了不同程度的整頓與改善。

　　盡管當時亞洲正遭遇金融危機，但正泰儀表卻逆勢而上，短短四年，正泰儀表進入飛速發展期：年產值從80萬元發展到4億元，儀表產業逐漸成為正泰集團的核心產業，企業躋身全國電工儀表行業前三強。“現在我們已連續多年為樂清市納稅大戶。”施貽新說，機會總是留給有準備的人。

　　2001年11月，正泰集團決定成立電力變壓器公司，施貽新受命組建，離開了儀表公司。

　　人力是最大的資本

　　2007年，施貽新再次受命回到正泰儀表公司主持工作。“因為管理上的問題，公司盈利能力已嚴重下滑。”施貽新十分清楚集團公司這次派自己回來的目的，他提出了“二次創業”的口號，希望將處于低谷的公司帶回到行業領先之列。

　　畢竟離開已有一段時間，對公司的運作、技術、管理等方面需深入了解。施貽新采取“鳳凰涅槃”的做法，提出夯實公司的綜合基礎實力。他邀請北大縱橫的專家來公司進行企業管理診斷，從當年4月14日開始，通過整整一個月的深入了解，專家們拿出了一份頗有分量的診斷報告書。

　　根據管理診斷報告的內容，施貽新首先著手制訂了公司“十一五”的后三年發展規劃，新設立人力資源部，以價格換取價值的做法解決了人力資源系統核心問題。他倡導走資本經濟和知識經濟相結合的原則，推行員工收入與企業效益同增減原則，他認為，員工收入體現的是價格，而企業要的是讓員工為企業創造更高的價值。

　　在人力資源建設的“人和”中，施貽新提倡走資本經濟與知識經濟相結合的發展道路，明確要求人力增長優先于資本增長，采取以價格換價值“拔出蘿卜帶出泥”的做法，使人才得到集聚，即利用人才的磁場效應，善于發現其周圍的人是否也是人才。

　　2009年，施貽新高薪聘請了國外管理專家來公司作指導，引領公司全面向管理要效益，提出理性做技術，感性做市場，裝備上水平，并將豐田精益生產方式管理哲學帶到了正泰儀表。

　　因為引進了外國專家，樂清市有一定的獎勵措施，施貽新一直沒有去辦手續。直到今年市人力資源和社會保障局給其打電話要給予其公司這筆補貼時，施貽新說：“這個不要緊，我聘請的專家創造的價值遠遠超過其價格。”他認為，工人的工資成本固然是成本，但只是很少的成本，只有將人的力量發揮好，才能轉化為最大的資本，同時也是降低成本的最好方法。

　　機器換人出高效

　　解決好人的問題后，施貽新實施“杭研溫產”戰略，成立了杭州正泰儀表科技有限公司，建立研發平臺，以技術先行帶動企業發展。

　　“我們成功開發了系列智能電表、集中抄表系統等。智能儀表屬于國家重點推動的7大戰略性新興產業之一的‘高端裝備制造業’，我們成功研發智能電表的時間比國家推行早了半步。”施貽新給自己和公司提出的要求是，善于抓住每一個發展機會并始終走在行業的前列。

　　為了將成本降到最低，施貽新引入專家指導實施制造管理技術與裝備水平的技改，其中包括產前產中添置工藝裝備和檢測裝備，用機器替代人工，減少因人工操作帶來的質量問題，使產品的可靠性大幅提高。

　　正泰儀表實施以信息化提升企業管理水平，通過導入SAP系統，極大地提升公司內部的快速運行與對市場的快速反應能力。

　　記者走進正泰儀表公司的儀表車間，卻沒有一點置身“車間”的感覺，地面整潔得可以說是一塵不染，辦公區與車間在一個平面上，通透無阻。“這樣設置非常便利，工人若有事，可以直接到辦公室里找行政人員。”車間主任劉凌云說，“我們這里為無塵車間，車間里一年四季都是恒溫。”

　　車間里的人不多，三三兩兩，操作人員似乎很悠閑地站在一臺臺機子旁。劉凌云帶記者到一臺機子前，只見一張張光滑的綠色主板滑進了機子，隨后傳來了輕微的聲音，一分鐘后，記者看到主板上已插滿了電容器、電阻等元件，隨后主板滑入另一臺機器，出來后，主板上的元件又多了好多，接著，主板進入另一臺機子，機子運作聲音微響，不走近還真的聽不見。不一會兒當主板出來時，所有插在主板上的元件都已焊接完畢。

　　綠色主板就是智能電表的主板。

　　每臺機子旁都有一臺電腦。“每臺機器的工作狀態都在這臺電腦上顯示出來，如果出現質量問題，電腦馬上告訴你是哪一張主板出現質量問題。其實利用機器后，很少出現質量問題，相比以前人工作業，機器操作更穩定。”劉凌云說，“現在從生產到檢驗基本上由機器來做。”

　　“只有每一個環節環環相扣，才能將企業的利潤實現最高化。”據了解，在正泰儀表電能表的生產車間，全部實行自動化工藝，自動化流水線從原來的一條增加到七條。“一臺機器代替好多人工，既保證了質量，也提高了產能，比如過去的800人每個月只生產出30萬臺電表，現在500人每個月能生產出50萬臺電表。”施貽新認為舍得投入就是為了更好地產出。

　　精益管理 杜絕浪費

　　在采訪過程中，施貽新說到了一句話，每個員工在制造過程中必須做到“上道工序給下道工序傳出一個好球”，這是精準管理的精髓體現。精益管理即利用杜絕浪費和無間斷的作業流程，而避免分批和排隊等候的一種生產方式。

　　施貽新觀察到，一般公司的生產方式，由于考慮生產者的方便，容易形成大批量生產，生產流程只能憑管理者和工人的經驗進行布局。

　　“正泰儀表從2010年開始，實施精益流程改造，將多段孤島式、跨樓層工序的生產模式，改為各工序呈一字型同層敞開式無隔斷布局。”施貽新介紹道。

　　公司的精益生產部門通過測算與分析，匯同公司工藝部門經過一段時間的研究，進行生產流程改造。原來智能電表制造部的單相、三相電能表生產線都擠在一個樓層，現調整為按產品線進行布局，二樓全部生產單相電能表產品，三樓全部生產三相電能表產品，實現了一個樓層生產一種全系列的產品。

　　“這樣方便多了，不但好管理，而且提高了場地利用率、搬運效率，減少產品周轉等浪費。”劉凌云說，“施總和我們通過調查與測算分析，將原來單、三相智能電能表產品的焊接、檢測、組裝三個‘孤島式’各自獨立的工序，經過幾年共四次設計與改善，最終形成了一條一個流單元線。”

　　正泰儀表以往按工藝專業化形式組織的車間里，零件往往要在幾個車間里搬來搬去，并且占用很多在制品倉庫，導致生產成本很高。現改成集中到一層樓的布局，方便了各部門的溝通與管理。車間內的物料做到一個流向的傳遞和生產，大大減少搬運人工。

　　施貽新說，精益生產方式將生產中的一切庫存視為“浪費”。他認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題，為此他一方面強調供應對生產的保證，另一方面提出零庫存的要求。

　　正泰儀表公司燃氣表制造部通過幾年來不斷摸索倉儲管理，對倉庫內的六千多種零部件實現了ABC的管理，根據“先進先出”的原則，在保障零部件供應的同時，對鋼殼殼體、膜盒、包裝物等占地面積大、庫存資金占用量大的十幾家關鍵供貨方制定倉儲計劃，每月將生產需求事先通知外協企業，讓他們根據生產計劃，按時供貨，這樣縮減倉儲空間占用約200㎡，減少了公司資金積壓。

　　“今年5月份SAP系統的上線，實現對生產跟蹤和物料損耗控制，計劃人員在系統中就可以隨時查詢到車間生產狀況，掌握生產進度，還可以通過模擬發料查詢物料配套情況。目前該制造部60%以上的產品真正實現了零庫存，做到及時、定額交貨。”施貽新說。

　　改變營銷模式

　　正泰集團銷售基本上是代理制模式為主。

　　正泰儀表的銷售模式原來也是以代理為主，代理制是通過中間商銷售，“一般是專業客戶不認可，而我們的產品是針對專業用戶，面對專業用戶市場，他們認為不通過代理商，直接與供應商可減少中間環節，更容易溝通，而且免除了代理費用。”于是，施貽新要求根據產業屬性與市場屬性來改變營銷模式。當然，還有一些產品必須要有代理商。施貽新提出，走直銷為主代理為輔的分制式營銷模式，并對銷售工作提出了“先市場地位后效益”的思路，經過近六年的不斷努力，直銷團隊和銷售技能越來越成熟。預計今年在“兩網”能獲取6億元的銷售額。

　　對話

　　“千萬不要來個經理換套管理”

　　樂清日報：經濟增長乏力的大環境，對正泰儀表有何影響？如有，如何規避？如沒有，又為何沒有？你是如何看待其他企業現在的困境的？

　　施貽新：正泰儀表基本上沒有受影響。不是我們事先已經知道了經濟增長乏力，而是我們一直在夯實企業綜合實力。因為企業綜合實力扎實，強身健體，抵御危機的能力就高。我認為其它實業企業有可能是企業綜合實力不足，導致抵御風險的能力不足。

　　樂清日報：您如何看待樂清眼下的企業危機？

　　施貽新：各個企業因產業屬性與市場屬性的不同，所出現的問題是不一樣的，在這里我只能回答一個較相同的原因。作為實業，拼的是企業綜合競爭實力，我認為企業管理者必須號召全體管理骨干做好順應和堅持。作為企業負責人在面臨危機的時刻，必須有順應的心態。有一個好心態有可能少犯一些決策的錯誤。必須堅持增強企業綜合實力，必須堅持增強企業組織與運行管理能力，必須堅持人力資本優先于財務資本，必須堅持以技術領先引領企業發展，必須堅持制造管理技術及裝備的轉型，必須堅持讓用戶青睞我們的產品的做法。企業的綜合競爭實力強，它可以抵抗危機的襲擊。

　　何況危機總是伴隨著機遇。市場萎縮的原因主要是對產品的技術轉型升級和產業政策導向缺乏了解所致。互保危機我認為這是十個罐九個蓋，牽來牽去的做法導致，遲早會出問題。投資過度主要是對產業技術發展導向與市場導向了解不深。

　　樂清日報：在市場開拓占有和人力資源盤活之間，您認為哪方面更重要？

　　施貽新：作為企業，當然是人力資本增長為最重要。我認為一切在于人力資本的儲備。有了人才力量，技術研發、制造管理、銷售拓展就有了后盾。

　　樂清日報：正泰人認為您是“巴頓將軍”，但若您一離開，企業就下，來了企業就上，是否一方面表明管理者對于企業之重要，另一方面也表明企業依賴于企業領導人個人能力？

　　施貽新：巴頓將軍只是他人的說法。我不認為企業離開了我就沒法活下去。但一個企業選擇一個負責人的確是一件很關鍵的事情。企業不該依賴于一個好的負責人，而應依賴于正確的管理方法和堅持可持續改善手段，依賴于戰略決策者的清醒，千萬不要來一個企業負責人換一套管理，而要著重在前人的基礎上不斷改善。

　　企業名片

　　浙江正泰儀器儀表有限責任公司是正泰集團股份有限公司控股的子公司之一，屬集團核心企業；公司注冊資金1.05億元，資產總值3.6億元，占地面積60000平方米，現有員工1500余人，銷售收入13億元，現轄9個職能部門、6家專業制造部，是集電能表、燃氣表、安裝式電表及自動變光焊接面眼面護具等系列近400個型號，5000余種規格產品的研發、生產、銷售和工程服務于一體的大型企業。

　　正泰儀表公司于2008年11月開始進行公司產品創新數字化支持平臺產品全生命周期管理PLM系統的實施，2009年3月開始上線運行以來，系統管理數據量已達到30G左右，入庫產品規格300多個，管理基礎物料20000余條，標準件1000多個，元器件2000多種。產品圖紙30000多張，完成流程實例1000多個，正在運行流程實例300多個等。目前PLM系統運行穩定，效果顯著。