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還記得《華為的冬天》嗎？當(dāng)年任正非的一個(gè)“越冬”決定，成就了匯川技術(shù)、麥格米特、藍(lán)海華騰、英維克等中小創(chuàng)公司的傳奇……

也許你知道任正非那篇著名的文章《華為的冬天》，但你可能不知道，那一年冬天，華為決定賣掉一家子公司，這卻成就了中國工控產(chǎn)業(yè)的一片春天……

那是在2001年，為了度過冬天，任正非將華為電氣100%股權(quán)以7.5億美元賣給了世界500強(qiáng)企業(yè)艾默生。此后數(shù)年間，一批原來的華為人、后來的艾默生員工，陸續(xù)結(jié)伴出走，創(chuàng)辦了一個(gè)個(gè)電氣設(shè)備公司。如今，一些公司已是資本市場的老兵，另一些則正漸次登陸A股市場。

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如果不是十幾年前那個(gè)重要的決定，朱興明現(xiàn)在或許也還是一家世界500強(qiáng)企業(yè)的職業(yè)管理人，拿著穩(wěn)定的高薪，過著讓旁人艷羨的成功人士的日子，但他卻選擇了一條未知而充滿挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)之路。

在完成收購華為電氣之后，艾默生將原有若干從事網(wǎng)絡(luò)能源的業(yè)務(wù)公司也一并納入這家新公司里，并更名為艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司。2003年，朱興明離開艾默生網(wǎng)絡(luò)能源，創(chuàng)辦了匯川技術(shù)。

和他一起“闖天下”的，還有一幫曾在華為電氣共事的伙伴們。匯川技術(shù)的19位發(fā)起人股東中，16個(gè)人有華為的工作背景。

高管團(tuán)隊(duì)和核心骨干大部分是原華為電氣的員工。除了董事長朱興明本人，副總裁姜勇、研發(fā)部總監(jiān)李俊田、董秘宋君恩、供應(yīng)鏈管理部總監(jiān)楊春祿、工業(yè)機(jī)器人事業(yè)部總監(jiān)劉宇川、研發(fā)部總工程師柏子平、監(jiān)事張衛(wèi)江，都是從艾默生網(wǎng)絡(luò)能源離職，加入?yún)R川技術(shù)的。

那時(shí)，國內(nèi)工業(yè)自動化市場幾乎被國外品牌所壟斷，本土企業(yè)無論在技術(shù)上還是市場上都難有突破。

憑借著對市場敏銳的嗅覺，匯川技術(shù)首先在年增長率超過15%的矢量變頻器領(lǐng)域發(fā)力。2005年，匯川技術(shù)又看準(zhǔn)了行業(yè)的特殊需求，開始投入精力研發(fā)行業(yè)一體化專機(jī)。NICE3000電梯一體化控制器的問世，使匯川技術(shù)一躍成為電梯領(lǐng)域一體化技術(shù)的先行者。

創(chuàng)業(yè)艱辛，匯川技術(shù)也經(jīng)歷過生死掙扎。與匯川技術(shù)同時(shí)期征戰(zhàn)沙場的國內(nèi)變頻器企業(yè)大多投入了國際大公司的懷抱，朱興明卻挺住了：“如果公司賣了，除了錢，我們什么也得不到，不會再有什么事業(yè)，也不會再有什么榮耀。”

渡過了最初的生死存亡期，到了2007年，匯川技術(shù)銷售收入突破1億元，利潤超過了3000萬。匯川技術(shù)開始謀劃上市。

匯川技術(shù)當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)的19個(gè)創(chuàng)始人，股權(quán)非常分散，最大股東是朱興明，持股比例也還不到20%，其他人的持股比例只有3%至5%。匯川技術(shù)用設(shè)立投資公司的方式解決了股權(quán)分散的問題，保證了公司控制權(quán)的穩(wěn)定。

2010年，匯川技術(shù)成功登陸創(chuàng)業(yè)板，其股票市值長期居于列創(chuàng)業(yè)板前列。如今，創(chuàng)業(yè)板市場走勢低迷，而匯川技術(shù)仍然以460億元的總市值，居于創(chuàng)業(yè)板前十位置。

回顧過往，朱興明曾寫下這樣的文字：“在對往事的沉思中，我總會被生命中那些激情燃燒的歲月所感染，盡管很短暫、很艱難，卻如此的有意義。”

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匯川技術(shù)的故事，只是“華為-艾默生系”創(chuàng)業(yè)公司的一個(gè)典型代表。在2002年至2006年之間，一批又一批原華為人離開了艾默生網(wǎng)絡(luò)能源，創(chuàng)辦了一個(gè)個(gè)電氣設(shè)備公司。

“1996年，我到華為電氣的時(shí)候，當(dāng)時(shí)部門很小。”童永勝曾是華為電氣副總裁，后來隨著華為將華為電氣出售給艾默生，童永勝在艾默生網(wǎng)絡(luò)能源依舊擔(dān)任副總裁。從“華為-艾默生”這一系走出的創(chuàng)業(yè)者，童永勝如數(shù)家珍：“他們大多數(shù)還是我當(dāng)年招進(jìn)來的。”

2005年，童永勝離開了艾默生網(wǎng)絡(luò)能源，開始創(chuàng)業(yè)。他坦言：“收購?fù)瓿珊螅冶话才咆?fù)責(zé)艾默生海外業(yè)務(wù)，去過六十多個(gè)國家，天天跟一些外國人溝通一些市場問題，我興趣不太大。加上跑過很多國家后，發(fā)現(xiàn)了一些市場機(jī)會，因此決定出來創(chuàng)業(yè)。”

童永勝創(chuàng)業(yè)的這家公司便是今年年初上市的麥格米特。在“老領(lǐng)導(dǎo)”影響力下，原來華為電氣、艾默生網(wǎng)絡(luò)能源的“舊部”陸續(xù)加入麥格米特，首席技術(shù)官沈楚春、董秘王濤都曾在華為電氣、艾默生網(wǎng)絡(luò)能源任職。

麥格米特

創(chuàng)業(yè)之初，作為電力電子行業(yè)內(nèi)享有廣泛聲譽(yù)的專家，童永勝卻沒有像匯川技術(shù)一樣選擇在工業(yè)自動化領(lǐng)域的老本行里創(chuàng)業(yè)，而是選擇在家電領(lǐng)域白手起家。

麥格米特把工業(yè)自動化控制技術(shù)用在了消費(fèi)家電產(chǎn)業(yè)上，研制出平板電視電源產(chǎn)品，用童永勝自己的話講是“殺雞用牛刀”。在當(dāng)時(shí)，恰逢液晶平板電視大規(guī)模替代傳統(tǒng)電視機(jī)，“用牛刀殺雞”的麥格米特很快就把平板電視電源產(chǎn)品的市場占有率做到行業(yè)領(lǐng)先。

隨著公司業(yè)績高增長，麥格米特開始籌劃上市。然而，由于當(dāng)時(shí)過度依賴單一業(yè)務(wù)，且TCL既是間接客戶又是公司股東的身份引來質(zhì)疑之聲，麥格米特?zé)o奈折戟IPO。

“2012年沒上市成功，對我們來說失去很多機(jī)會，否則我們今天應(yīng)該可以做到25億元的營收規(guī)模。”痛定思痛之后，童永勝決定夯實(shí)基礎(chǔ)，將在家電行業(yè)積累形成的經(jīng)營理念逐步應(yīng)用于醫(yī)療、通信、工業(yè)自動化等工業(yè)領(lǐng)域。

到了2014年，麥格米特已基本形成智能家電電控產(chǎn)品、工業(yè)電源和工業(yè)自動化產(chǎn)品三大產(chǎn)品系列，培育了變頻空調(diào)功率轉(zhuǎn)換器、變頻微波爐功率轉(zhuǎn)換器、智能衛(wèi)浴、醫(yī)療設(shè)備電源、通信設(shè)備電源等多種快速增長的新產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐漸豐富。

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在麥格米特上市的一年之前的3月22日，另一家“華為-艾默生系”創(chuàng)業(yè)公司藍(lán)海華騰在深交所掛牌上市，這一刻，邱文淵足足等了10年。

2006年，邱文淵、徐學(xué)海、姜仲文、傅穎、時(shí)仁帥和黃主明6人同時(shí)離開艾默生網(wǎng)絡(luò)能源，創(chuàng)辦了藍(lán)海華騰。

藍(lán)海華騰

除了黃主明原是艾默生網(wǎng)絡(luò)能源PE工程師，其他5人都是原華為電氣變頻器開發(fā)部工程師或項(xiàng)目經(jīng)理，后來隨著華為將華為電氣出售給艾默生，并入到艾默生網(wǎng)絡(luò)能源變頻器開發(fā)部，仍擔(dān)任原來的職務(wù)。

英維克董事長齊勇也差不多在同一時(shí)期創(chuàng)業(yè)。除了齊勇，董事韋立川、副總經(jīng)理兼董秘歐賢華、副總經(jīng)理兼研發(fā)部總監(jiān)吳剛、副總經(jīng)理陳濤以及監(jiān)事林永輝等人均曾任職于華為電氣、艾默生網(wǎng)絡(luò)能源。

匯川技術(shù)、麥格米特、藍(lán)海華騰、英維克是最早一批原華為人出走創(chuàng)業(yè)的上市公司。在艾默生并購華為電氣之后，最早出走的還以一部分原華為電氣的員工加盟了英威騰，包括英威騰副總經(jīng)理鄭亞明、副總經(jīng)理張科孟等一批工程師。

除此之外，今年7、8月份上市的禾望電氣、盛弘股份以及正在IPO排隊(duì)的欣銳科技、上能電氣等公司都或多或少帶有“華為-艾默生”血統(tǒng)，而鼎漢技術(shù)、中恒電氣和英飛特等早前上市的公司也吸納了不少從艾默生網(wǎng)絡(luò)能源出走的前華為人。

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被艾默生并購后，原華為電氣員工為何選擇紛紛出走創(chuàng)業(yè)？

在收購華為電氣之后，艾默生對大部分華為電氣員工的安排是：繼續(xù)留在艾默生工作，原所持華為股份按1：6比例分四次三年補(bǔ)償及發(fā)放，即簽訂補(bǔ)償協(xié)議時(shí)發(fā)放25%，此后三年每年發(fā)放25%。

到了2004年前后，大部分原華為電氣的員工已經(jīng)拿到了一筆不小的補(bǔ)償，一部分人拿到補(bǔ)償金后，開始萌生創(chuàng)業(yè)的想法。

另一方面，完成收購后，艾默生接受了原來華為電氣的員工，但最令這批華為“棄兒”痛苦是，在華為體系下形成的華為情結(jié)慢慢失去，本土技術(shù)團(tuán)隊(duì)工作理念與跨國公司文化之間產(chǎn)生沖突。

更重要的是，這批創(chuàng)業(yè)者看到了自動化工控裝備市場爆發(fā)的機(jī)遇。

上世紀(jì)80年代，變頻器在中國制造業(yè)開始應(yīng)用，限于國產(chǎn)品牌的技術(shù)，外資品牌大面積搶灘中國，國內(nèi)中、低壓變頻器市場曾出現(xiàn)日本品牌一統(tǒng)天下的局面，后來，日本品牌的市場份額又逐步被歐美品牌蠶食。日資、歐美企業(yè)一起瓜分了中國的變頻器市場，外資品牌往往以高于國外同行的價(jià)格將產(chǎn)品賣給中國企業(yè)。

那時(shí)候，國內(nèi)自主研發(fā)變頻器的企業(yè)很少，而且都屬于行業(yè)內(nèi)較為老牌有一定規(guī)模的企業(yè)，技術(shù)水平仍較落后，只生產(chǎn)風(fēng)機(jī)水泵用的通用變頻器。真正的改變從華為進(jìn)入變頻器行業(yè)開始。

當(dāng)時(shí)，華為為了做好通信電源，成立了華為電氣，并且高薪招聘了很多行業(yè)優(yōu)秀人才。童永勝、朱興明、邱文淵等一批具有知名高校工科背景的工程師便是在那時(shí)加入華為電氣的。很快地，華為電氣的變頻器的關(guān)鍵控制技術(shù)矢量控制研發(fā)成功并快速實(shí)現(xiàn)商品化，華為電氣的產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)迅速脫穎而出。到了2000年，華為電氣銷售額已經(jīng)躍居全國首位。

被艾默生收購后，這批原來華為電氣的行業(yè)領(lǐng)軍人物不甘心居于人下，紛紛出走創(chuàng)業(yè)。他們順勢而為，一方面發(fā)力進(jìn)口替代，以高性價(jià)比產(chǎn)品搶占原來外資品牌的市場份額，另一方面抓住了市場發(fā)展方向，將變頻器技術(shù)發(fā)展到新能源發(fā)電、電動汽車、機(jī)器人等新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。