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　　一說起要寫通用電器（GE），就讓我們緊張。1999年1月，正當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫在全球快速膨脹的時候，這個擁有122年歷史的巨型傳統(tǒng)企業(yè)以迅雷不及掩耳之勢將數(shù)十億美元的業(yè)務(wù)搬上了互聯(lián)網(wǎng)，在遍布全球100多個國家近40種業(yè)務(wù)中發(fā)起一場“摧毀你的業(yè)務(wù)”（Destroy Your Business，簡稱：DYB）的運動。

　　Jack Welch這位當(dāng)代企業(yè)經(jīng)理人的楷模，用極為煽情的語言在通用電器疾呼：“GE每一個CEO都有三個最首要的任務(wù)，那就是互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)。”“互聯(lián)網(wǎng)不僅是我們的第一個工作重點，也是第二、第三和第四個工作重點。”這位年過花甲、即將退休的管理大師雖然連打字都不太熟悉、辦公室連電腦都沒有過，卻毅然率領(lǐng)公司上下600多名高層經(jīng)理人在20來歲的年輕導(dǎo)師指導(dǎo)下學(xué)習(xí)如何使用互聯(lián)網(wǎng)。

　　對于大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司而言，互聯(lián)網(wǎng)的泡沫在2000年灰飛煙滅。然而，通用電器這個巨型的傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)作為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的后來之秀，通過兩年的努力竟崛起為全球電子商務(wù)領(lǐng)先企業(yè)。Welch認為：傳統(tǒng)經(jīng)濟企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)取得的生產(chǎn)力和市場份額遠遠超出新經(jīng)濟企業(yè)的成長率。通用電器通過互聯(lián)網(wǎng)提高的生產(chǎn)力使他們在銷售、行政和一般費用上節(jié)省了20%到50%。

　　通用電器的范例是否能為中國經(jīng)理人提供一些可供借鑒的東西呢？在澎湃而來的電子商務(wù)浪潮中，中國很多的傳統(tǒng)企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的恐懼和困惑，而更多的中國企業(yè)則完全將電子商務(wù)排除在自己的議事日程之外。隨著網(wǎng)絡(luò)淘金夢的破滅，一些中國經(jīng)理人更加深了其對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的誤解。為此，盡管我們面對通用電器這樣一個巨型企業(yè)的轉(zhuǎn)變感到驚奇和緊張，我們依然要去做些探究，為我們的讀者尋找一些GE的秘訣。

　　互聯(lián)網(wǎng)的精髓在于速度

　　在通用電器的案例中，最讓我們驚懾的是其排山倒海式的變革架式。這部分得益于Jack Welch無可匹敵的領(lǐng)導(dǎo)地位和懾人的領(lǐng)袖魅力。盡管互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展在全球風(fēng)靡一時，Welch在一開始遲遲按兵不動，因為“像我們這樣的大公司被網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展嚇壞了。我們覺得網(wǎng)絡(luò)活動的創(chuàng)建是一種類似于諾貝爾獎的神秘東西，是激進的新潮者的領(lǐng)地。”

　　然而，一旦Welch認識到互聯(lián)網(wǎng)的魅力。通用電氣公司在2個月內(nèi)迅速組建了一支3,000人的隊伍，開展起“摧毀你的業(yè)務(wù)”的運動。與此同時，Welch身先士卒，率領(lǐng)高層領(lǐng)導(dǎo)向公司內(nèi)年輕一代學(xué)習(xí)如何運用互聯(lián)網(wǎng)。通用電氣公司最高層相信，重大的結(jié)構(gòu)改革是必須的。漸進的改革容易受阻于官僚主義，使競爭對手更有時間超越GE。

　　通用電氣（中國）有限公司行政總裁王建民先生指出：“公司以前一直是從內(nèi)往外看，自以為自己了解市場，現(xiàn)在是該從外往內(nèi)看的時候了”。“摧毀你的業(yè)務(wù)”部門的成員中，有80%是公司各部門抽調(diào)的員工，其余20%是外部引進的專家。他們能取得所有所需的信息，又能挑戰(zhàn)現(xiàn)存的業(yè)務(wù)模式，可謂是公司內(nèi)部的“外部人”。

　　他們第一步的工作是具體，甚至定量地找出互聯(lián)網(wǎng)給GE的業(yè)務(wù)帶來什么樣的威脅。他們研究對手的業(yè)務(wù)如何操作、提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，研究通過網(wǎng)絡(luò)銷售與通過銷售員或電話服務(wù)中心銷售在成本與效益上的區(qū)別，反復(fù)測試和比較網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與電話系統(tǒng)的反應(yīng)速度。

　　最終，“摧毀你的業(yè)務(wù)”小組成員要向GE的最高管理層提供一個報告，描述他們的競爭對手如何通過互聯(lián)網(wǎng)從GE手中搶走客戶。

　　通用電器以如此強大的力量和快捷的速度推動公司業(yè)務(wù)的發(fā)展已不是第一次。4年前，當(dāng)Welch決定在公司實施6δ的時候，其力度和速度不亞于現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)戰(zhàn)略。這無疑得益于Jack Welch在公司上下得到近乎崇拜似的尊敬。現(xiàn)在，6δ改變了GE的內(nèi)部基因，成了公司的一種工作方式，為公司贏得數(shù)十億美元的效益。GE的速度從另一方面受益于其無邊界組織的企業(yè)文化。這一文化非常完美地迎合了互聯(lián)網(wǎng)延展性和信息自由流動的要求。

　　在只有快者才能生存的互聯(lián)網(wǎng)時代，變革的速度成為了企業(yè)是否成功的關(guān)鍵。正如Welch在Forbes雜志的采訪中說道：“在這里，我們不能有半點含糊。什么渠道沖突、市場和銷售尚未成熟等借口，決不能用來阻滯或轉(zhuǎn)移我們的攻勢。稍有遲緩，你就會被從市場中抹掉。取代你的不是你傳統(tǒng)的競爭對手，而是兩年前你從未聽說過的企業(yè)。”

　　傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢在于業(yè)務(wù)

　　通用電器在電子商務(wù)的發(fā)展道路上，并沒有專門成立所謂的電子商務(wù)部門。他們基于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元，不斷地反思如何能夠利用互聯(lián)網(wǎng)來改善現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式、降低經(jīng)營成本、提高生產(chǎn)力、更新企業(yè)文化。

　　傳統(tǒng)企業(yè)有自己的業(yè)務(wù)流程，有自己的客戶群，有自己的品牌和高質(zhì)量的業(yè)務(wù)處理能力。“我們已經(jīng)擁有了較難得的部分，”Welch在InternetWeek周刊上說道，“這是新起的公司夢寐以求的東西，如全球領(lǐng)先的產(chǎn)品和技術(shù)、百年老店的品牌認知度和聲譽。”新興的網(wǎng)絡(luò)公司一般得在品牌知名度和物流渠道上花費頗高的代價，使得其在近期內(nèi)很難有盈利的可能。在中國，物流渠道的不暢更加重了網(wǎng)絡(luò)公司的負累。因此，這為中國的傳統(tǒng)企業(yè)在電子商務(wù)建設(shè)中提供了寶貴的競爭法寶。

　　針對本身的業(yè)務(wù)，通用電器的電子商務(wù)建設(shè)分成3個部分：銷售、采購和運作。但是，他們首先考慮的是生產(chǎn)力和效率。美林證券（Merrill Lynch）財經(jīng)分析師Jeanne Terrile在InternetWeek周刊指出：他們得到的“一個重要啟示就是，互聯(lián)網(wǎng)首先是一種生產(chǎn)力工具，其次才是銷售和采購工具。”GE在網(wǎng)上銷售方面的先驅(qū)——GE塑料集團在考慮哪些銷售環(huán)節(jié)搬上網(wǎng)的時候，首先考慮的是是否有價值、效率是否更高。“我們有個規(guī)矩：如果沒有一個比電話銷售更好的價值增值，就不考慮搬上互聯(lián)網(wǎng)，”GE塑料的電子商務(wù)總經(jīng)理Gerry Podesta在CIO雜志上說道。

　　GE家電集團想到傳統(tǒng)廠商具有的定制功能是純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司所沒有的，同時他們又研究可以利用公司現(xiàn)有的強大的零售商網(wǎng)絡(luò)將家電直接送到客戶手中。于是，GE家電集團網(wǎng)上銷售系統(tǒng)的核心是裝在大型家電超市的POS銷售終端。當(dāng)客戶想買一臺GE冰箱時，他們在超市中的POS系統(tǒng)中輸入訂單，該系統(tǒng)與GE的存貨和配售系統(tǒng)相連。客戶因此可以直接從GE購買產(chǎn)品，并通過網(wǎng)絡(luò)選擇他們最方便的送貨和安裝時間。在這樣的系統(tǒng)中，家電超市成為其中的一部分，并由于銷售方式的改變，他們釋放了大量的庫存空間。

　　對于原本就是自己構(gòu)建銷售體系的業(yè)務(wù)集團，他們往往是工業(yè)產(chǎn)品或大型設(shè)備提供商，則更專注于提供專業(yè)增值服務(wù)。例如，塑料用戶可以利用塑料集團網(wǎng)上提供的客戶支持工具，通過自己的電腦調(diào)配色彩，并可在網(wǎng)上訂購色彩片，48小時之內(nèi)便可收到訂貨。這一過程在過去這需要數(shù)周才能完成，現(xiàn)在塑料集團每周的網(wǎng)上銷售額已超過500萬美元，在中國的銷售也有30%在網(wǎng)上進行。

　　復(fù)制、再復(fù)制

　　在實施電子商務(wù)過程中，GE絕對不是冒進的，然而又是非常快速的。在這里，他們的秘訣就是復(fù)制、再復(fù)制。說到GE的做法，GE照明英國公司總裁Craig Arnold在ComputerWeekly周刊上非常詳細地進行了描述：“在初期，主要是參與和試驗，在公司到處轉(zhuǎn)悠，掌握最好的方案。然后，拿來到處去試一試，看哪些東西可行，直到最后形成一個方案可以在全公司加以實施。”

　　對外，GE也在不斷研究競爭對手、顧客、供應(yīng)商和其它一些網(wǎng)站的做法。一旦認為這些做法符合GE的運作方式，他們就毫不留情地在全公司進行推廣，反復(fù)地復(fù)制。GE信息總裁Gary Reiner對InternetWeek周刊的記者說：“我們的確對于那些敢于復(fù)制別人的人大加贊賞，就象我們贊賞能夠推出新創(chuàng)意的人一樣。我們大肆宣揚一種文化，讓所有的人為抄襲別人的創(chuàng)意而自豪。”

　　通用電氣的電子商務(wù)建設(shè)的第二方面網(wǎng)上競標采購就是這種復(fù)制的來的結(jié)果。。網(wǎng)上競標采購系統(tǒng)最早是由運輸系統(tǒng)集團花了不到3周開發(fā)出來的，現(xiàn)已迅速被GE的所有業(yè)務(wù)集團采用，并在全球范圍內(nèi)展開，包括中國在內(nèi)。

　　通用電氣的網(wǎng)上競標采購分為兩大塊：對于非直接材料如辦公用品等由GE公司組織進行，而下屬各集團生產(chǎn)用的直接材料則由各集團分別組織進行。GE內(nèi)部網(wǎng)中的Quickplace網(wǎng)站則將所有采購的基礎(chǔ)信息聯(lián)系在一起，如通過GE評估的供應(yīng)商、每個采購項目的進程、新的采購需求及相關(guān)的文件條文等。

　　眾所周知，決定一項采購并非只有價格一個因素。供應(yīng)商也被告知并非價格才是贏得訂單的唯一因素，競爭不僅僅在網(wǎng)上，交貨能力、物流能力也很重要。GE的采購人員通過網(wǎng)上競標，篩選出若干個具有價格優(yōu)勢的供應(yīng)商，只有他們通過了體系評估和樣品測試后，才能得到GE的訂貨。同時，他們作為GE的合格供應(yīng)商也出現(xiàn)在GE內(nèi)部網(wǎng)的Quickplace網(wǎng)站中。

　　GE的全球采購網(wǎng)還有自動順延競標的功能，使GE能得到很理想的價格。在這里，傳統(tǒng)的商業(yè)技巧、談判技巧都被這種全新的手段擊得粉碎。通過網(wǎng)上競標采購，GE公司極大地壓縮了成本，有的項目竟達到了60%。

　　在中國，為了幫助中國供應(yīng)商參加GE的電子商務(wù)，通用電氣（中國）有限公司組織了供應(yīng)商電子商務(wù)培訓(xùn)，并辟專門場地和設(shè)施讓供應(yīng)商參加網(wǎng)上競標。同時，考慮到中國物流等方面的障礙，GE還專門成立了通用電氣（中國）采購和出口公司，進行供應(yīng)商質(zhì)量評估，并與供應(yīng)商就交貨方式、貿(mào)易方式等進行磋商和合作。“通過這樣的運作，”王建民說，“一方面可幫助以前沒經(jīng)驗的供應(yīng)商提高能力，另一方面也能把網(wǎng)上競標的巨大節(jié)約成果變?yōu)楝F(xiàn)實。”

　　電子商務(wù)的核心是運作電子化

　　互聯(lián)網(wǎng)的精髓在于速度，不僅指你得快速應(yīng)變。它能帶給你的也是速度和效率。企業(yè)在進行電子商務(wù)建設(shè)的時候，首先應(yīng)該考慮的是如何讓現(xiàn)有的企業(yè)結(jié)構(gòu)靈敏地運作起來，擺脫機構(gòu)重重的官僚架構(gòu)。說到底，電子商務(wù)的建設(shè)更多的應(yīng)該是一種全新企業(yè)文化的建設(shè)。

　　GE之所以能夠如此快捷地走上電子化的道路在與其遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo)人很早就造就了一種非常適合電子化時代的管理架構(gòu)。“要使電子商務(wù)發(fā)揮最大效用，關(guān)鍵并不在于人人上網(wǎng)，而在于公司是否有高速運轉(zhuǎn)的文化，”王建民先生強調(diào)，“如果決策還是要各層領(lǐng)導(dǎo)慢慢審批，上網(wǎng)也是枉然。”

　　正因為此，GE的電子商務(wù)建設(shè)始終不離運作效率這幾個字。所以，不管它把其電子商務(wù)的努力分成三個部分還是更多，最為關(guān)鍵的就是電子化運作。這主要是指企業(yè)內(nèi)部運作流程的e化。

　　王建民先生解釋道：“對于現(xiàn)代化的大公司，生產(chǎn)成本在整個成本結(jié)構(gòu)中所占的比例越來越小，而白領(lǐng)階層的運作成本則越來越高，所以降低內(nèi)部服務(wù)成本成為當(dāng)務(wù)之急。”他給我們算了一筆帳，僅以訂單處理為例，每一個訂單處理包括接收、確認、輸入系統(tǒng)、交貨確認或更改等諸多環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)每個訂單處理成本約為100美元，GE公司采用網(wǎng)上處理后，數(shù)據(jù)的調(diào)整和傳輸更為方便快捷，而且訂單在網(wǎng)上流轉(zhuǎn)，常見的規(guī)格、數(shù)字錯誤也少了很多，這樣每個訂單處理成本可降到25美元。GE公司每年的交易訂單多達10億個，可以算出，這將是一個多大的成本降低空間。

　　“當(dāng)然，這種內(nèi)部運作成本的顯著降低效果只有在大公司比較明顯，”王建民先生補充道，“我們致力于內(nèi)部運作流程的電子化，不是和網(wǎng)絡(luò)公司競爭，而是與現(xiàn)有的競爭對手比賽，比誰干得快，比誰的內(nèi)部流程調(diào)整得快，比誰能以更低的成本提供更好的服務(wù)。”

　　除了將訂單、生產(chǎn)、發(fā)貨等業(yè)務(wù)流程用互聯(lián)網(wǎng)整合外，辦公室內(nèi)的日常運作也往互聯(lián)網(wǎng)上轉(zhuǎn)移。現(xiàn)在，GE中國區(qū)的招聘系統(tǒng)已完全網(wǎng)絡(luò)化。從最初用人部門在線提出申請，到人事部對外公布職位空缺，從在線應(yīng)聘到面試日程安排，一直到最后的錄用通知，全部在網(wǎng)上完成。目前，該系統(tǒng)每天要處理數(shù)百份申請。數(shù)字化運作涉及所有部門和員工，甚至連中國區(qū)CEO王建民的行程安排也放在內(nèi)部網(wǎng)上，各部門可在網(wǎng)上預(yù)定他的時間。

　　因為內(nèi)部運作流程的e化，員工就不得不改變以前的工作習(xí)慣，這并非易事。GE公司的做法是：決然停止傳統(tǒng)的運作流程，讓員工明白上網(wǎng)是唯一途徑。他們深知如不這樣做，公司內(nèi)部的e化進程就會慢得多。于是GE醫(yī)療集團中國區(qū)的員工被告知，除了邊遠省份，從某截止日起，所有員工出差、報銷均在網(wǎng)上進行，這是唯一的途徑。事實證明這是最有效的辦法，員工很快就能體會到網(wǎng)上運作的好處。

　　最后，借用Jack Welch的一句話作為結(jié)尾：“電子商務(wù)給GE內(nèi)部官僚主義的棺材釘上了最后一顆釘子。”中國大型的集團式企業(yè)尤其應(yīng)該考慮它只一句話的真正意義。(Jeff Zhou和Jack Yan)