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人們都覺得機器人是“陽春白雪”，可我認為它并沒有那么“高大上”，市面上的工業(yè)機器人一臺就動輒十幾萬元到上百萬元，但成本高的一大因素就是核心零部件被外資企業(yè)壟斷，有些人總以為“國外的月亮更圓”，實際上核心零部件的技術壁壘正在被中國突破，有不少國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品雖然與外資產(chǎn)品有差距，但應用在很多領域已經(jīng)完全沒問題了。

我們發(fā)現(xiàn)作為制造業(yè)大國的中國，有很多細分市場的機器人需求被壓制，這很大一部分原因就是價位太高造成的，比如無錫這個全國電動車生產(chǎn)基地，聚集著眾多大大小小的電動車零配件以及集成生產(chǎn)企業(yè)，他們正在遭受焊工資源短缺引發(fā)的日趨激烈的爭奪焊工大戰(zhàn)，春節(jié)前后，一家以電動車車架焊接為主業(yè)、擁有上百個焊工的企業(yè)，竟然在毫無征兆下被30多名焊工悄然“炒了魷魚”，一時間這么多焊工集體離開，顯然影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)運營。在中小生產(chǎn)型企業(yè)，機器代替人的需求已極為迫切。

工業(yè)機器人的價位可以大幅降低到中小生產(chǎn)型企業(yè)接受的程度嗎？我認為，如今的中國有不少從上游零配件到下游生產(chǎn)銷售的機器人企業(yè)，而且有很多企業(yè)苦于單打獨斗造成成本居高不下的尷尬，如果有一家企業(yè)可以將這些資源整合起來成為一個“加強團”，那么是不是就可以生產(chǎn)出中小企業(yè)買得起用著好的機器人產(chǎn)品了？

資源整合者

早在8年前我們做智能輪椅起家，后來又涉足電子骨骼，這種與機器人結構與原理極為相似的產(chǎn)業(yè)積淀，讓我們率先發(fā)現(xiàn)了幾乎無人涉足的“金礦”市場——以汽車、電子電氣、鑄造、橡膠及塑料制品和食品行業(yè)等傳統(tǒng)五大行業(yè)為主的焊接機器人應用市場，大批中小企業(yè)有迫切需求卻買不起高價的機器人；另一方面，國內(nèi)有幾百上千家機器人企業(yè)的產(chǎn)能釋放率低，甚至年開工率在10%左右。焊接機器人是工業(yè)機器人的一種，其和搬運機器人是中國使用量最大的兩個種類。

而國家的《機器人產(chǎn)業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃》明確提及目標，自主品牌機器人國產(chǎn)化率達到50%以上，具有自主知識產(chǎn)權的六軸工業(yè)機器人在國內(nèi)市場占有率達到30%，工業(yè)機器人應用量達到80萬臺。

那些不差錢的大企業(yè)比如格力、美的，用高端機器人沒問題，我們更應該將目光瞄準那個未釋放的中小企業(yè)的細分市場。我認為，低成本、自動化是制造領域中小企業(yè)在當前激烈競爭背景下存活下來的唯一方向。

2014年下半年，當我們決定要進軍被稱之為規(guī)模最大、競爭也最激烈的焊接機器人時，我到無錫這個全國最大電動車生產(chǎn)基地去調(diào)研，走訪了二十多家企業(yè)，這些老板無一不對焊工短缺造成的生產(chǎn)經(jīng)營難題而連連搖頭。而在他們的印象中，機器人是那么的“陽春白雪”，與他們這“下里巴人”式的小企業(yè)是那么格格不入。我被深深地震撼到，為什么不可以生產(chǎn)出一款這些企業(yè)所需求的質優(yōu)價廉的機器人產(chǎn)品呢？

當然這個瞄準中小企業(yè)市場的打法，不能按照那種常規(guī)套路來做。我們認為，要在質量有保證的情況下把價格大幅降低至中小企業(yè)接受的程度，這單靠一家企業(yè)單打獨斗是無法實現(xiàn)的。于是我們成立歡顏機器人公司，這個公司不單單是一家生產(chǎn)研發(fā)機器人的企業(yè)，更是一個行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈資源整合者。

曾于863項目中國內(nèi)第一臺爬壁機器人本體分系統(tǒng)方面，有多個技術創(chuàng)新突破的，上海交大機器人研究所研究員、博導趙言正，以及其他兩位教授，帶領著研發(fā)團隊為我們的焊接機器人提供技術支撐。

由于我們從類似于機器人的智能輪椅和電子骨骼起家，在尋找行業(yè)內(nèi)專業(yè)的零配件企業(yè)作為“合作小伙伴”時，也非常輕車熟路，邀請到的都是行業(yè)非常專業(yè)的企業(yè)，比如負責減速機的南通振康公司，昆山華恒減速機公司，綠地諧波減速機公司；負責電機/驅動器的是上海儒競公司；負責機器人視覺系統(tǒng)的是海德公司；負責控制系統(tǒng)的是成都卡諾普公司；負責焊接機器人銷售渠道之一的是上海焊鼎公司。這些行業(yè)里很強的企業(yè)以成本價提供零部件，好處就是受讓歡顏公司一定比例的股份，按照對公司重要性大小進行股份比例的分配，不僅如此，公司如形成大批量訂單，這反過來對零部件企業(yè)成本降低和實現(xiàn)盈利是一個促進，這猶如一個“加強團”，歡顏便是團長，大家都非常認可這個模式，這是一個良性的循環(huán)。不僅如此，公司也同樣以股權方式激勵員工工作，每名核心員工都有股權且都身兼數(shù)職，這使得每名員工之間的工作內(nèi)容不涉及等級障礙，只存在高效的交流對接。

國產(chǎn)化出路

如果中小生產(chǎn)型企業(yè)都用上工業(yè)機器人，或許焊工的難題便迎刃而解，但是一方面是，全球化、生產(chǎn)周期縮短、人口老化、薪資水平以及健康和安全條例等多種因素下，人力成本逐步上升和工業(yè)機器人制造成本在下降，倒逼機器替換人工，另一方面卻是進口核心零部件高額費用致使國內(nèi)工業(yè)機器人產(chǎn)品價位居高不下，中小企業(yè)則望而卻步。

我們把行業(yè)里的玩家聚到了一起，成為了“一家人”，這僅是搭好了舞臺，唱戲的還是要有價位低且質量好的產(chǎn)品。

其實機器人產(chǎn)品從問題不斷到性能穩(wěn)定良好是一個不斷試錯的過程，我們從2015年2月開發(fā)出第一套工業(yè)機器人，到今年1月份短短不到一年時間里，就開發(fā)了第六套焊接用六軸工業(yè)機器人，這是一個從無到有再到優(yōu)的過程，并沒有一些人想象的那樣“高大上”。

實際上，公司的產(chǎn)品開發(fā)者認為，中國工業(yè)機器人當前100%國產(chǎn)化的主要難點不在于技術，而在于研發(fā)經(jīng)驗大量、長期持續(xù)的積累。現(xiàn)在回過頭來看，核心零部件的相關技術其實業(yè)內(nèi)很多技術人員都可以從理論層面琢磨清楚，缺乏的是有動手多次實踐的機會。從這個角度來說，拼技術不如拼努力。

公司在研發(fā)機器人的過程中為了趕時間，常常等不急零部件供應商通過快遞的方式郵寄，而是立刻開車到對方工廠內(nèi)直接取貨。常見的情況是：半夜接到零部件供應商夜間值班人員的電話，通知定制的零部件剛剛做好了。公司業(yè)務員于是連夜開車過去，現(xiàn)場檢查產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)了問題就現(xiàn)場修改解決，對方實在達不到要求就馬上換其他供應商。最快3天能收到的快遞，加上更長的不確定的往返修改時間，公司用超高效的行動力，用二分之一甚至更短的時間解決問題。

由于我們的合作伙伴也是公司股東，比如上海儒競公司的驅動器原來并不是機器人上用的，所以問題不斷，而他們的研發(fā)團隊就和我們的住在一起，不斷試錯，而且這樣生產(chǎn)的機器人必須得應用才能發(fā)現(xiàn)問題，我就找到我一個機械加工的朋友，給他廠里放機器人免費試用，有問題就及時修改，改好后再試，直到完全沒問題才罷休。如果對比的話，在合作伙伴以成本價賣給公司核心零部件的情況下，我們實現(xiàn)了比同類市面上機器人產(chǎn)品便宜一半左右的程度。

公司對工業(yè)機器人價格理解的邏輯是：產(chǎn)品價格與銷售成本和競爭對手無關，而是與不斷增加的用工成本緊密相關。公司成立以來，研發(fā)投入了幾千萬元，我們并不急于收回盈利，而且機器人企業(yè)往往會按照市面上同類產(chǎn)品的價位進行定價，我們則并不是這樣，而是與每年一個焊工的年薪進行掛鉤，比如焊工年薪8萬元，我們機器人定價就可能在8萬元左右，這樣定出一個讓中小企業(yè)覺得合理的價格，那么在焊接機器人既便宜又好用的情況下，進行大批量規(guī)模化研發(fā)生產(chǎn)。這是我們模式的設想。

今年3月份至今不到一個月，我們銷售了有50多臺焊接機器人，預計今年全年將實現(xiàn)1000臺的銷量規(guī)模，而且我認為，中國工業(yè)機器人市場應該是以萬臺為單位來銷售的，只要產(chǎn)品好根本不用考慮銷售客戶的問題。

而且我們早先的四十多人的研發(fā)團隊，如今在產(chǎn)品研發(fā)成熟后，有不少研發(fā)人員轉到了生產(chǎn)服務部門，主要做好后續(xù)的保修維護，我們目前是一年免費保修、一個月無理由退貨，保修時間可以加一些費用就進行延長。我的理想是，每個中小生產(chǎn)型企業(yè)都用上機器人，它就像螺絲刀一樣，成為生產(chǎn)過程中最普通的工具。

前幾天，上海市科學學研究所機器人課題研究團隊到公司調(diào)研時也非常認可我們這種資源整合、做優(yōu)產(chǎn)品瞄準中小企業(yè)的模式，他們認為這是一直期待龍頭機器人企業(yè)做的事情，卻被我們這樣的小企業(yè)搶先做了。