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“傳統經濟是以我為中心，體驗經濟必須是一個平臺，企業和用戶在一個平臺上，從原來分銷制變成產銷合一。”海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏9月9日在2016國家制造強國建設專家論壇上做主題演講時表示。本次論壇由國家制造強國建設戰略咨詢委員會主辦，中國電子信息產業發展研究院承辦。

體驗經濟企業和用戶是一個平臺

張瑞敏表示，所有的制造業都應該從規模經濟轉向體驗經濟。傳統時代企業所有的目標都是規模經濟，做大做強，所有的企業必須規模要大，范圍要廣，垂直整合，可以統攬全局，一般競爭對手無法超越，因此別人進入門檻很高。

但是互聯網來了，改變了，互聯網帶來最大的挑戰很重要的是“零距離”，消除了信息不對稱。原來是信息不對稱的主動權在企業，現在信息不對稱的主動權到了用戶，所以說企業原來經典的模式要改變。原來經典的模式是CRM，就是客戶關系管理，現在互聯網時代要改成VRM，也就是賣方關系管理。VRM是用戶管理企業，CRM是企業管理用戶。比如，在電商上，不管企業產品打多少廣告，用戶都可以比較，最后不打開的話，企業什么都不是!

如果要轉成VRM，企業應該如何改變呢?美國管理大師哈拉德說企業變革兩個要點，第一是N=1，第二是R=G。N是企業面對客戶N種需求，但是它等于1，意思是每個用戶是個性化需求，如果不能滿足每個用戶的個性化需求，全體用戶的需求也抓不住。R=G，就是資源等于全球的，靠企業自己的資源封閉研究是不行的，必須對全球的資源進行整合。

張瑞敏指出，體驗經濟和傳統經濟最大的不同：傳統經濟是以我為中心，體驗經濟必須是一個平臺，企業和用戶在一個平臺上，從原來分銷制變成產銷合一。所以觀念要改變，傳統時代的研發和制造是徒步式的，直線思維，從一個臺階落下來，再落到下一個臺階上，逐步落到底以后不可能再回來，就像企業研發完了以后制造，制造完了就銷售。過去學日本，日本推出產品要花費兩年時間，但是推出的產品絕對是盡善盡美無懈可擊。而現在要求只要有一代的需求，就推出去產品，根據這個需求可以再改進，這就是迭代。在和用戶交互中不斷迭代，這和過去是完全不同的。

從規模轉向體驗經濟以后，企業應該建立一個平臺，傳統的時代要么你是品牌企業，要么你是品牌企業的代工企業。互聯網時代要么擁有平臺，要么被平臺擁有，如果要做體驗經濟必須要形成一個平臺。

轉型落腳點在打造互聯工廠

海爾十幾年的轉型經驗有三點分享。張瑞敏表示，一是轉型的戰略。海爾轉型的戰略是人單合一，人是員工，單指的是用戶和員工的體驗。每個企業都要問自己，我的客戶是誰，我帶給客戶的長期價值是什么。如果每個人都知道他的客戶是誰就更難了，海爾2005年9月提出人單合一、雙優模式，到現在基本上打通了。每個人、每個創業團隊和他的用戶需求連接起來，這是制造業供給側結構性改革很重要的一環。如果把供給側結構性改革看成企業就是供給側，企業如何滿足用戶的需求側，這是錯誤的，應該是供給側和需求側站在一塊。

比如烤箱。海爾建立烤箱的用戶圈，叫做“烤圈”。原來不會生產能烤制最復雜食品的烤箱，現在有了用戶群和“烤圈”，和用戶交互后，就生產出來了。通過用戶交互的烤箱不再僅僅是烤箱，隨著用戶圈越來越大，很多的面粉商、雞蛋商也被吸引進來，商業模式也出來了。所以，在傳統經濟時代，生產的產品是邊際效益遞減的，但是現代經濟，如果聚焦很多用戶資源，就可以逆轉這個觀點。

二是組織的改變。戰略改變，組織就一定要改變。100多年來組織是金字塔，現在海爾要變成符合人單合一戰略的創業平臺，需要去掉這個金字塔，意味著企業中層管理者1萬多人要去掉。海爾給他們兩條路，要么創業，要么離開。變成創業平臺后企業里只有三種人：一種人是平臺主，在你的平臺上應該創造哪個領域，第二種人是小微主，小微創業團隊，第三種人是創客，員工每個人都要創造，這樣大企業反而變成了大眾創業萬眾創新。中關村創業創新很重要，草根創業非常重要，但是大企業內部創業更重要。把企業組織改變以后，和人單合一的戰略配合起來，每個人都要創業。

三是打造互聯工廠。創業的落腳點在互聯工廠，體現上面的戰略和組織是不是可以。互聯工廠就是連接用戶。如果不能連接用戶，工業4.0沒用。我們國家很多地方提出機器換人，但這是手段而不是目的，因為機器換人成功了充其量只有工業3.0，只解決了高效率，而解決不了高精度。現在的生產需要和用戶連接。比如說現在一些工廠第一步先做到“黑洞工廠”，就是沒有人，之后連接用戶。用戶的需求傳過來，設計制造全在互聯網上監控完成，更重要的是產品出來以后不再進倉庫。傳統時代的企業產品一定是進倉庫，然后再分銷。傳統工廠和互聯工廠是不一樣的，傳統工廠是物理空間，互聯工廠是網絡空間，是用戶社區，這是本質的不同。打個比方，傳統工廠和互聯工廠好比出租車和網約車，互聯工廠是產品出廠到哪里是定下來的，而不是不知道出廠以后再說。

張瑞敏提出，中國的制造業是否可以創出一條在互聯網時代能夠引領的管理理論和管理模式，以前是學國外的，現在全世界大企業都還沒有突破，還沒有模式可學。今年6月，哈佛商學院把海爾做成案例，題目是“海爾：與用戶零距離”。這個案例成了去年哈佛商學院最受師生歡迎的案例。哈佛商學院認為，海爾的做法一定是互聯網時代大企業的方向。海爾現在兼并了GE家電，如何管理?海爾的定位非常清楚，是GE家電的股東但不是GE家電的領導，用戶才是。不僅是GE家電，海爾在全球兼并很多企業，都沒有派人進駐。海爾采取的模式是“沙拉式”，所有的沙拉都用各種蔬菜，每種蔬菜不會改變形態，但是沙拉醬是統一的，海爾保存各種文化的不同形態，但是在這個沙拉醬下都會朝著統一的目標奮進。