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德國(guó)國(guó)境之南的布萊夏處于列支敦斯登與德國(guó)交界，整個(gè)城鎮(zhèn)人口不過(guò)五千六百人，卻藏著全球最大汽車零組件廠博世的工業(yè)4.0工廠。即時(shí)排名是博世提升產(chǎn)能效率策略之一，每到換班時(shí)間，工程師會(huì)計(jì)算今天收集多少生產(chǎn)達(dá)標(biāo)的綠臉，透過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，加速轉(zhuǎn)型工業(yè)4.0。一路轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，博世副總裁赫勒巴赫最深刻的體悟是：人才是工業(yè)4.0核心，而非機(jī)器。

窗外，布萊夏高低起伏的小山丘，不時(shí)可見牛羊低頭吃草；窗內(nèi)，博世工廠內(nèi)上百臺(tái)機(jī)械不停運(yùn)作。

這里與全球十一座工廠連線，五千一百七十四臺(tái)設(shè)備全部聯(lián)網(wǎng)，帶我們參觀的博世資訊部門負(fù)責(zé)人寇列克Arnd Kolleck拿起平板電腦隨手一點(diǎn)，就看到日本里每一臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)狀況。

這些機(jī)器以毫秒為單位將生產(chǎn)數(shù)據(jù)回饋到中央系統(tǒng)，廠區(qū)里沒有一張紙，只高掛著超薄液晶屏幕。

屏幕上顯示每臺(tái)機(jī)器的耗電量、排氣量，寇列克自豪的說(shuō)：「一按鍵，我就可以知道每一件產(chǎn)品的單位成本。」他指著遠(yuǎn)處一條線，過(guò)去要七、八個(gè)人負(fù)責(zé)每天生產(chǎn)六千八百個(gè)零組件，現(xiàn)在只需要兩個(gè)人。

我們彷佛進(jìn)入了一個(gè)全自動(dòng)化世界。

即時(shí)排名是Bosch 提升產(chǎn)能效率策略之一，每到換班時(shí)間，工程師會(huì)計(jì)算今天收集多少生產(chǎn)達(dá)標(biāo)的綠臉，透過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，加速轉(zhuǎn)型工業(yè)4.0。

生產(chǎn)效率沒想象中好

亞洲對(duì)手搶走客戶，開始拼聯(lián)網(wǎng)

每天，廠區(qū)會(huì)產(chǎn)生二萬(wàn)五千個(gè)數(shù)據(jù)，博世副總裁赫勒巴赫(Rupert Hoellbacher)比畫著，印出來(lái)都有一個(gè)人高了。但是現(xiàn)在，他每日只看二十頁(yè)報(bào)告，由電腦精選最重要的數(shù)據(jù)如稼動(dòng)率、能源消耗量，就能掌握全局。

我們到員工餐廳用餐，卻沒人收錢，因?yàn)楸P子里有射頻識(shí)別裝置(RFID)，用機(jī)器一掃就知道餐費(fèi)。餐盤放到輸送帶上，會(huì)直接送到廚房清洗；庭院里，自動(dòng)除草機(jī)會(huì)依照電腦設(shè)定，自動(dòng)修出博世標(biāo)志。

博世在眾多德國(guó)工廠中，朝工業(yè)4.0的轉(zhuǎn)型比別人快，關(guān)鍵，來(lái)自一張四年前痛失的訂單。

赫勒巴赫回憶，「二〇一二年我們失去兩個(gè)大客戶，亞洲的競(jìng)爭(zhēng)者居然可以做出比我們更便宜的產(chǎn)品！」

那場(chǎng)失誤，讓博世痛下決心看清自己到底哪里輸人。赫勒巴赫攤出博世員工的工作時(shí)間與機(jī)器使用時(shí)間，逐一比對(duì)計(jì)算，才發(fā)現(xiàn)廠區(qū)的總體設(shè)備使用效率(OEE)僅有八四％，比想象中差。

赫勒巴赫坦承，「過(guò)去我們自以為良好，」以為設(shè)備效率有九五％，但這是扣掉休息、維修機(jī)器、培訓(xùn)時(shí)間的虛假數(shù)字。

原來(lái)自己根本沒想象中厲害！一開始，自豪的德國(guó)員工非常不能接受事實(shí)，但是赫勒巴赫卻要他們換個(gè)想法：唯有了解自己的處境，才能設(shè)定前進(jìn)目標(biāo)。“若不想被亞洲公司打敗，就得進(jìn)行劇烈的轉(zhuǎn)型。”

低潮，反而讓博世義無(wú)反顧改變。博世布萊夏廠率先讓設(shè)備連上網(wǎng)路，藉由擷取資訊，改善生產(chǎn)效率。赫勒巴赫記得，二〇一二年僅有六成的設(shè)備聯(lián)網(wǎng)，花了四年，就一舉提升到九八％。

一路轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，赫勒巴赫最深刻的體悟是：「人」才是工業(yè)4.0核心，而非機(jī)器。他遇到的兩大挑都來(lái)自人，比如，要讓軟體、硬體工程師攜手合作。

德國(guó)研究機(jī)構(gòu)Bitkom工業(yè)聯(lián)網(wǎng)研究學(xué)者杜雷特(Wolfgang Dorst)說(shuō)，導(dǎo)入工業(yè)4.0時(shí)需要機(jī)械、電子與軟體等不同背景的人才攜手合作，企業(yè)最頭痛的問題是，誰(shuí)也不服誰(shuí)。

轉(zhuǎn)型關(guān)鍵在人而非機(jī)器

采任務(wù)編組，讓不同背景人才磨合

德國(guó)崇尚扎實(shí)的技職教育，訓(xùn)練出底子深厚的專才，弱點(diǎn)就是難以彼此合作，每個(gè)人都覺得自己是專家。偏偏，最聰明的專家，自我的防御堡壘，反而筑得最高。

博世只好設(shè)計(jì)出以十三周為一個(gè)單位的專案，以任務(wù)為編制，把不同背景的人馬放在一個(gè)單位，共同解決一個(gè)問題。

此外，在硬體與軟體人才間安插一位設(shè)備程式員，這種人懂得設(shè)備與軟體的能耐，做為兩者間的橋梁，越多溝通摩擦，才能磨出共同語(yǔ)言。

另一個(gè)考驗(yàn)，來(lái)自員工的能力升級(jí)。當(dāng)電腦取代多數(shù)工作時(shí)，員工必須從執(zhí)行者變成決定者。

思愛普(SAP)全球副總裁庫(kù)柏(GeorgKube)認(rèn)為，「賦權(quán)」是工業(yè)4.0重要精神，當(dāng)科技讓企業(yè)能即時(shí)看到數(shù)據(jù)，若現(xiàn)場(chǎng)人員沒法立即下判斷排除問題，也是枉然。

中國(guó)區(qū)總裁賀柏睿(Patrick Leinenbach)指出，博世在五年前成立學(xué)院，任何員工都可以依造自己能力找到適合課程，甚至有技術(shù)人員轉(zhuǎn)為工程師的案例。

為了解決賦權(quán)伴隨而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，在生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，已經(jīng)把風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算進(jìn)去。賀柏睿以駕駛飛機(jī)為例，每套飛航系統(tǒng)在駕駛做出異常的判斷時(shí)，都會(huì)有自動(dòng)提醒與修正功能，他坦承并非萬(wàn)無(wú)一失，但這可以透過(guò)學(xué)習(xí)，降低風(fēng)險(xiǎn)。

赫勒巴赫說(shuō)，一開始員工難免有抗拒，但漸漸發(fā)現(xiàn)，這些軟體都是在協(xié)助他工作更順利，過(guò)去設(shè)備若半夜壞掉，負(fù)責(zé)的工程師會(huì)從睡夢(mèng)中被叫醒，跑到工廠來(lái)維修。

現(xiàn)在，大家可以藉由異常的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，搶先維修快出問題的機(jī)器，降低救火機(jī)率。

轉(zhuǎn)變中，主事者對(duì)人心的變化，必須掌握的細(xì)膩。

解決問題比極致研究重要

全球十一座廠區(qū)連線，產(chǎn)能即時(shí)排名

布萊夏是工業(yè)4.0的示范廠，每位員工的制服上還會(huì)繡上特有的廠徽，認(rèn)為該廠是博世的驕傲。赫勒巴赫善用此點(diǎn)，用競(jìng)爭(zhēng)刺激員工加速改變。

當(dāng)資訊通透后，每一條產(chǎn)線都可以即時(shí)知道產(chǎn)能利用率。今年開始，他們讓全球十一座生產(chǎn)ABS的廠區(qū)連線，以生產(chǎn)效率為指標(biāo)，每天即時(shí)排名，大家為了搶第一，無(wú)不努力從數(shù)據(jù)中找出提升效率的方法。

過(guò)去，德國(guó)廠自認(rèn)最厲害，現(xiàn)在為了搶第一名，員工開始愿意學(xué)習(xí)其他工廠的優(yōu)點(diǎn)。赫勒巴赫指出，德國(guó)人做事一板一眼、速度慢、準(zhǔn)備齊全才動(dòng)手，但中國(guó)廠同事只要有想法就動(dòng)手去試，反能快速解決問題。

每年，每個(gè)廠區(qū)都會(huì)派出兩名高手，如同博世的武林大會(huì)，互相討論過(guò)招，借鏡成功經(jīng)驗(yàn)。

有了學(xué)習(xí)動(dòng)力后，赫勒巴赫就請(qǐng)新創(chuàng)與游戲公司到公司內(nèi)演講，不談技術(shù)，只談如何在短時(shí)間有效率的完成產(chǎn)品，因?yàn)樾聞?chuàng)公司若沒法用少數(shù)資源開發(fā)產(chǎn)品，很快就會(huì)倒閉。

過(guò)去，博世開發(fā)任何軟體與產(chǎn)品都不假他人之手，從零開始，這種態(tài)度深植于德國(guó)的工匠精神，每件事都要做到極致才會(huì)罷手。

赫勒巴赫說(shuō)，這樣的開發(fā)速度實(shí)在太慢，現(xiàn)在，員工們也逐漸習(xí)慣不從零開始，而是先去找外部資源，每個(gè)專案限時(shí)在兩周完成。

未來(lái)，赫勒巴赫還打算把數(shù)百人的組織架構(gòu)拆散，每個(gè)小組不超過(guò)十五人，以提升決策的彈性與活力。

布萊夏廠自二〇一二年導(dǎo)入工業(yè)4.0后，現(xiàn)在每年的生產(chǎn)效率提升兩成。

這套系統(tǒng)還可以外賣，博世預(yù)估，光是賣出工業(yè)4.0方案(設(shè)備聯(lián)網(wǎng)裝置、維修預(yù)測(cè)軟體等方案)，可以在二〇二〇年多創(chuàng)造出十一億二千萬(wàn)美元的營(yíng)業(yè)額。

博世還因此被麻省理工學(xué)院《科技評(píng)論》雜志票選出全球最聰明的五十大企業(yè)之一。

這一切，只源自于他們?cè)诘统睍r(shí)沒有選擇放棄，反而是善用低潮期彎腰找缺點(diǎn)，再推動(dòng)改變。

當(dāng)人心愿意變了，事，就成了。