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美的集團(tuán)高層明確發(fā)展戰(zhàn)略，下一步就是利用績(jī)效導(dǎo)向推動(dòng)集團(tuán)事業(yè)發(fā)展。

如今美的集團(tuán)以業(yè)績(jī)?yōu)橥酰@幾乎是所有美的員工尤其是管理層的共識(shí)：有業(yè)績(jī)就有回報(bào)，沒有業(yè)績(jī)可能就要面臨巨大的壓力。這么多年來，美的離開的職業(yè)經(jīng)理人非常多，但幾乎沒有一例因此與何老板產(chǎn)生“嫌隙”，這在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)里十分難得。

美的績(jī)效導(dǎo)向的文化，需要匹配的組織結(jié)構(gòu)來支撐。美的以產(chǎn)研銷一體化的事業(yè)部制來承載與推動(dòng)績(jī)效導(dǎo)向的落地，讓一個(gè)宏觀的、難以駕馭的“績(jī)效管理”最終轉(zhuǎn)化為以數(shù)字說話的經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)行為。不斷細(xì)分的責(zé)任田，也讓責(zé)權(quán)利在內(nèi)部得到了盡可能的匹配。

在美的，集團(tuán)每年與各事業(yè)部之間的“經(jīng)營(yíng)責(zé)任制”，就是績(jī)效導(dǎo)向的典型代表，集團(tuán)對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作出了詳細(xì)的要求，一個(gè)經(jīng)營(yíng)年度下來一清二楚。而如果幾個(gè)月業(yè)績(jī)達(dá)不到預(yù)算要求，可能就要換人。

在這樣一個(gè)明確的導(dǎo)向下，所有員工尤其是管理層、經(jīng)理人只需要想如何把自己的業(yè)績(jī)做好。在美的內(nèi)部也就延伸出一個(gè)“搞定”文化，就是你必須搞定事情，搞不定事情，什么都是沒有意義的。

大膽分權(quán)授權(quán)：保持大企業(yè)難得的簡(jiǎn)單與高效

何享健以大膽分權(quán)著稱，美的的分權(quán)力度之大，在企業(yè)界也堪稱典范。

如今美的不論規(guī)模如何擴(kuò)展，但是在管理上還是保持了一般大企業(yè)難得的簡(jiǎn)單與高效。相比之下，不少中小企業(yè)，其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜程度（成本高、效率低），恐怕還要高于美的許多。

在美的1997年實(shí)施事業(yè)部以來，就開始了分權(quán)授權(quán)之路。不論是當(dāng)時(shí)的5個(gè)事業(yè)部，還是后來的四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、20多個(gè)事業(yè)部，再到現(xiàn)在的10個(gè)事業(yè)部，不論組織如何變化調(diào)整，分權(quán)授權(quán)卻是從未改變的基本方針。

分權(quán)授權(quán)，可以說是現(xiàn)代企業(yè)制度的必然選擇，也可以說是何享健參透人性的安排。他不只一次說過，“作為職業(yè)經(jīng)理人，集團(tuán)給了他那么高的位置，就要給他當(dāng)家作主的感覺。作為一個(gè)總經(jīng)理，如果這也審批那也請(qǐng)求，哪能當(dāng)?shù)煤茫?rdquo;

當(dāng)然，在美的，分權(quán)不等于放任，也不是簡(jiǎn)單地把權(quán)力傳遞下去。美的分權(quán)授權(quán)而不亂，這個(gè)背后就是制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的支撐，以及預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)管控的雙重保障。相比之下，不少企業(yè)學(xué)美的做分權(quán)但反而分出了問題，往往是沒有從整體系統(tǒng)的角度來進(jìn)行設(shè)計(jì)。

用何享健的話說，“企業(yè)分權(quán)需要具備一些必要的條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍，能夠獨(dú)立擔(dān)當(dāng)重任；二是企業(yè)的文化氛圍的認(rèn)同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機(jī)制非常強(qiáng)勢(shì)。”

高度重視人才：開放用人文化構(gòu)建人才供應(yīng)鏈

很多企業(yè)都看不明白，為什么美的走了那么多職業(yè)經(jīng)理人，發(fā)展居然不受任何影響。

事實(shí)上，很多人關(guān)注的是某個(gè)具體的“人”，而在美的，則是通過人才供應(yīng)鏈的建設(shè)，把一個(gè)個(gè)具體的“人”，變成了一個(gè)個(gè)制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化上的“崗位”。

美的在管理層面，首先是老板從未停止過對(duì)人才的重視，不論早期的“星期天工程師”，還是1992年大量吸收南下人才，以及招聘國(guó)際化人才等等，何享健一直表現(xiàn)出“愛才”本色；二是美的通過系統(tǒng)的建設(shè)降低了一味對(duì)人才的高要求，很多崗位普通人能夠做好。美的是國(guó)內(nèi)最早進(jìn)行ERP信息系統(tǒng)建設(shè)，也是建設(shè)得最好的企業(yè)之一；三是通過良好的機(jī)制，讓員工尤其是干部想干事、能干事、干得成事，因此員工敢于不斷挑戰(zhàn)極限、不斷成長(zhǎng)；四是美的從1996年起就未曾間斷在高校應(yīng)屆畢業(yè)生招聘，每年少則幾百多則上千的新人進(jìn)入，為美的儲(chǔ)備了豐富的人才資源；五是打破地緣、血緣、親緣的開放用人的文化。

何享健曾總結(jié)美的成功經(jīng)驗(yàn)，“美的今天的發(fā)展有三個(gè)重要的必然因素：一是美的能夠正確、迅速地把握機(jī)會(huì)；二是當(dāng)時(shí)順德、北滘的大環(huán)境有利于美的的高速發(fā)展；三是在不同的時(shí)期，美的都有一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，特別是有一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。”

（作者系標(biāo)桿研習(xí)社創(chuàng)始人，原美的學(xué)院創(chuàng)始院長(zhǎng)）