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最近，很多客戶都在問我同一個問題：

GE（即通用電氣公司），到底發生了什么？

的確，最近的GE，陷入到極其少見的經營困境中，頻繁爆出大新聞。

去年才剛接替杰夫·伊梅爾特的約翰·弗蘭納，今年9月，就被剛到公司一年的空降兵勞倫斯·卡爾普替換，做了最短一任的GE CEO。

這種快速更換CEO的舉動，正凸顯出GE當前的困境。

回看GE過去幾年的股票價格，的確讓資本市場極度失望。

2017年，本是美國經濟和工業企業高歌猛進的一年，標準普爾指數的成份股企業普遍上漲了40%以上，而GE卻神奇般地逆勢下降了40%。于是有人說，當所有企業都在揚帆遠航時，GE公司的帆卻破了。

更雪上加霜的是：這家曾經是3A級信用評級企業，目前已下降5級，降為A2級；而在債券市場的實際交易利率，已經下調至“BBB+”級，離垃圾級只差一步之遙了。

所有這一切，都表明投資人和市場，對GE的極大失望和不滿；甚至有人認為，GE距離分拆或破產，已經不遠了。

但同時，GE的核心業務似乎依舊強勁：

它依然是全球超過60%航空發動機的提供者，而這個市場還在強勁增長；全世界超過三分之一的發電設備，運用GE的核心產品；醫療設備業務的表現和增長，依舊穩定。

是不是很讓人困惑和不解？

這一系列相背離的事實，的確讓人產生疑惑。

特別是對很多“將GE公司的管理奉為學習標桿”的中國企業，更加是一頭霧水！這一系列事件如何會發生？未來GE會怎樣？GE的教訓，對我們中國企業有何啟示意義？

作為GE中國區的前高管，我自己也一直非常關注GE的動向和發展，就這些表象背后的深層原因，我想在本篇給出一些我的看法…

一、成也金融，敗也金融

GE公司之所以出現如此巨大的危機，并展露頹敗之勢，應該是始于10年前的2008年全球金融危機。那時，GE金融業務(GE Capital)如同所有其他美國金融機構一樣，深深卷入到美國房地產次貸危機中，并導致了巨大的流動性困境。

當時，GE不得不向巴菲特所在的伯克希爾·哈撒韋公司，融資30億美元，并最終依靠美國政府提供的1350億美元信貸擔保，勉強過冬。

而GE的股價，也就從2001年巔峰時的60美元，一路跌到不到10美元。

金融業務，曾紅極一時

從那時起，人們開始審視曾紅極一時的GE金融業務。雖然這項業務，曾是前任CEO杰克·韋爾奇時代的重點戰略，并一度讓GE獲得過巨大增長和卓越聲譽。

但是，這一業務在韋爾奇時代被發展起來，有它強烈的時代和市場背景。那是一個金融交易極其活躍的時代，韋爾奇通過這項業務進行大量并購交易，同時進入到保險和個人金融業務，讓GE找到了一個重要增長來源。

2001年，伊梅爾特從韋爾奇手中接過GE權杖之后，他非但沒有停止GE金融的擴張步伐，反而通過大量舉債，擴大金融業務規模。

在韋爾奇時代GE金融的利潤，大約占GE公司利潤40%；而在伊梅爾特手中，金融危機之前，這一利潤曾高達55%。

與韋爾奇不同的是，他采用的方式是：高達2500億美元的大規模舉債，還包括更多更激進的舉措，比如進入到商業地產的股權融資業務等諸多領域。

很多人并不知道GE介入商業地產背后的深層原因，以為只是簡單的金融運作。其實，那時大額的房地產股權交易，為GE在每個季度的業績報告增添了一些緩沖，動輒幾十億美元的快速地產交易，可以讓每個季度未完成的業務報告變得更好看。

危機一旦到來，問題就會暴露

而這一暫時之舉，在經濟繁榮的時能被掩蓋過去，但當危機到來，一切問題都會顯露無疑。

大幅舉債涉入高風險業務，使得GE金融在2008年遭遇了重創，并一直無法從虧損的黑洞中，逃離出來。

我還清晰記得，在2013年1季度結束時，伊梅爾特曾給公司所有高管發了一封郵件，告訴大家五年后的GE金融，終于停止虧損，并開始為投資者分紅。

而2008年金融危機后，美國證監會對金融類公司采取了更嚴苛的監管措施，使得GE在這方面經營更加舉步維艱。

2015年4月，伊梅爾特果斷將資本回報率已跌至7%（2001年為近30%）的金融業務果斷出售，只留下起家時航空、醫療和能源的融資租賃業務，回歸到工業金融的本質。

可以說，GE金融在2008年之后，現金資產持續降低，負債高啟，2017年資產負債率高達54%，而2001年僅為3.3%。

總結一下，GE金融的幻滅，是導致GE今天危機的第一個重要原因。

但是，“出售部分金融資產”這一回歸工業主業的舉措，并沒有停止GE熱衷“并購交易”的傳統經營風格，而這又正是GE當前困境的第二個原因。

二、熱衷交易，效果不張

在韋爾奇時代開創的頻繁并購交易，使得GE公司一度成為全球交易最活躍、交易量最大的工業類企業。這一記錄，在伊梅爾特時代，更是達到巔峰。

有人計算過，在伊梅爾特執掌GE時期，累計交易金額超過1000億美元，是所有美國公司中最高的。但是，對伊梅爾特這些交易的成績及他個人的能力，卻毀譽參半。

有利的交易之一：將塑料業務賣給沙特基礎工業

他做過一些很好的交易，最有名的當屬2008年金融危機到來前，他果斷將不斷受油價波動影響的塑料業務，以116億美元的價格，賣給了沙特基礎工業公司。

這在當時看來，無疑是一個大膽的決策。

因為塑料業務在GE盈利頗豐，并有著很高的技術含量和品牌溢價。但從戰略上看，因為無法左右石油供給，GE是無法在這一高價值技術上，獲得穩定的定價權。因此，這一出售是非常明智的。

另一個偶然而成的有利交易：收購安然風力發電

另一個出名的交易，是安然事件之后，GE以3.58億美元，在破產拍賣中，收購了安然的風力發電機制造資產。這幫助GE創造了一項新業務，僅2016年，這項業務就為GE帶來103億美元的收入，也為伊梅爾特帶來了良好的收購聲譽。

但是，伊梅爾特也坦承這一交易帶有很大的偶然性。因為“風電業務”是一項受政府補貼的、非市場化業務，他起初并不看好，但這一賭注顯然是押對了。

同樣成功的一些交易，還包括2015年將GE家電業務，以54億美元的價格，賣給中國海爾。這讓GE的傳統品牌資產，在自身家電業務日漸頹勢的情況下，獲得良好的退出，并一直保持著從海爾公司收取商標使用費這一特權。

伊梅爾特的并購能力，并未被市場認可

但總體看來，伊梅爾特的并購技巧和能力，并不被市場看好。

有投資銀行家做過測算，伊梅爾特所進行的超過1000億美元的交易所帶來的收益，只相當于同期美國股指ETF收益的一半。換言之，如果這些資金投入到股票指數這一沒有風險的投資領域，GE會獲得加倍的收益。

可能有人會說，工業公司需要通過并購，來完善產品組合，擴大市場優勢，不能用資本的眼光單獨作衡量。話雖如此，但GE一些非常重要的工業資產并購成果，卻不甚理想。

最大的一次災難性收購：阿爾斯通電力

最大的一次災難性收購，應該就是始于2014年，結束于2015年11月，這起對阿爾斯通電力業務的收購。

這起高達106億美元的收購，本是為了完善GE電力業務的產品線，并增強在聯合循環發電解決方案上的技術優勢。

但并購完成后，隨著可再生能源領域成本的急劇下降，以及全球油氣行業的持續低迷，收購的制造業資產并沒有產生相應收益。

長期處于盈利低迷狀態的阿爾斯通，在GE手中，并未煥發出盈利的光彩，反而成了一個巨大的負擔。全球多達四萬名的高成本員工，尤其是歐洲地區，面臨著工會的保護，難以被解雇。應該講，這一次，GE押錯了能源行業的大趨勢。

這一系列因素，使得GE電力在并購完成后的利潤，在2017年暴跌45%。從2018年三季度所公布的業績數字看，GE電力的年度訂單下降18%，收入下降33%，而利潤依舊下降16%，沒有挽回衰頹的趨勢，目前成為GE業務的一大拖累，這讓本來就嚴重的GE現金危機，更加火上澆油！

而一系列不明智的現金支出，更讓GE身陷資金困境

而今天看來，這一系列危機與伊梅爾特執掌GE期間，一系列不明智的現金支出，有著莫大的關系。

例如，GE近年一直保持著很高的股息分配，從而維持了投資人和資本市場的高評級和持續投入。

2015年-2017年，GE從自身業務運營和資產出售中，獲得了300億美元現金，但同期卻在股票回購、股息和收購方面，花費了750億美元。這一巨大的資金出口，需要不斷通過發行債券來填補。

更讓GE金融糟心的是，歷史積累的老問題依舊在不斷爆發，包括在員工養老金方面的缺口，長期互利保險業務，未來七年需要注銷150億美元等讓人驚愕的消息，都加重了資本市場對GE股票的拋售，也讓GE深度陷入資金的困境當中。

總結：伊梅爾特熱衷交易，但并不是一個好交易員

他熱衷收購熱門業務，但并未產生有效的收益結果，這讓本就因GE金融造成的資金創口，平添了很多無效的資本分配，使GE陷入嚴重的財務困境。

2017年，GE負債高達816億美元；而2001年，這一數字僅為19億美元。

當然，伊梅爾特早就意識到GE金融的輝煌時代已結束，公司需要重振在工業領域的能力和優勢。

他一直在嘗試讓GE重回工業主業，GE金融的剝離就是這樣的舉措之一；他強調研發，尤其是在后韋爾奇時代，讓原本欠帳的GE研發獲得更多的資金投入和關注。

特別是2012年之后，帶領GE轉型進入到工業互聯網時代，也是他在離任前最重要的一筆賭注，但是這個戰略轉型在今天看來其效果大打折扣。

三、戰略轉型，前景不明

早在2012年，在伊梅爾特的帶領下，GE就在業界，率先指出工業產業未來發展的必然趨勢——全面數字化，并塑造了“工業互聯網”這一宏大的行業發展愿景，與當時德國提出的工業4.0相互呼應，并相互競爭。

在那之后，伊梅爾特就在與工業互聯網相關的軟件業務上，投下重資；他期望五年之后，GE公司成為全球十大軟件公司之一。

最大的一筆投資，莫過于在加州建立超過3000人的GE Digital軟件中心，耗資超過50億美元。但在今天看來，這一筆投入并沒有為處于戰略轉型期的GE，帶來近期乃至中期回報的可能。

最近還有各種傳言，說GE公司準備出售剛剛建立不久的GE數字業務的核心——Predix業務平臺。雖然這一傳言，有悖于行業發展的趨勢，以及GE已開始進行的戰略轉型探索。但這一戰略轉型，目前遭遇到挫折，應該也是不爭的事實。

為何在行業大勢面前，GE的數字轉型遭遇重挫？總結起來，有兩個深刻的教訓，值得我們反思和借鑒：

1、還沒準備好，就大舉押注、急于出發

在戰略轉型初期，GE公司太過著急，在業務模式還未探索清晰前，就大舉押注，投入巨資在各種產品的研發和市場推廣上；并斷言自己將開發出工業時代的IOS平臺，讓所有公司未來不需要開發軟件，只需從GE公司購買。

這一雄心勃勃的愿景和承諾固然值得期待，但GE的工業企業客戶，相對都比較保守。事實上，市場上并沒有很多人有足夠回應，這讓GE早期的大量投入，并沒有獲得相應市場回報。

2、戰略的轉型，受原有組織模式的牽制

要完成從工業企業向軟件平臺的轉型，在內在的業務和組織模式上，GE還沒有找到相關的匹配方式。

特別是在客戶端，“軟件”，很難以一種單獨的產品方式賣給客戶，它經常是以解決方案的形式，以解決客戶問題的導向，來產生銷售結果。同期的西門子，推出的也是相類似的數字軟件和解決方案，它嘗試以“業務咨詢”的方式作為先導，以“數字化工廠”的解決方案幫助客戶逐漸導入。

而GE公司，是以“產品導向”的事業部制。要推行業務戰略的轉型，對原有的組織模式，會是一個巨大的挑戰。

“幸福的家庭是類似的，不幸的家庭各有各的不幸”，列夫·托爾斯泰的這句名言，也適用于GE。

GE金融造成的戰略轉型困境以及現金危機，在熱衷交易的伊梅爾特手里，被放大和強化；而數字化的轉型，短期內，又看不到盈利的希望。所有這一切危機疊加給GE，就造成了今天我們看到的GE困局。

雖然從基本面上看，GE的核心業務依舊強勁。但從短期看，如果不能解決目前的融資危機，GE的資產被進一步分拆，以渡過當前的現金危機，依舊是非常可能發生的事件。

雖然新上任的CEO卡爾普，誓言要將GE融資信用重新帶回A級別，但在實現可持續盈利增長，尤其是解決當前GE電力經營危機并獲得持續現金流之前，這一切也依舊是夢想。而市場留給GE的時間，已經不多了……

市場就是如此殘酷。GE給我們的核心教訓就是：

縱然你坐擁強大的業務基礎和客戶基礎，但如果你不善經營，尤其在資金方面出現巨大漏洞，在殘酷的市場環境下，等待你的，都將是一個巨大的深淵。

對于中國企業而言，尤其今天很多企業同樣面臨著巨大的債務危機和金融風險，GE的故事，無疑具有非常經典的教科書式意義！值得我們好好反思！

本文來源：http://www.ceconline.com/strategy/ma/8800096506/01/