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邵傳偉的工廠在通州的東南側，地圖上看，像是被北京城擠在了一角。忙完這段時間后，整個工廠就要搬去河北廊坊市大廠縣的一處工業園區。

邵傳偉是廈門中科伊貝格機械有限公司的總經理，這處位于北京的工廠是企業的生產基地。工廠只有1500平方米左右，兩間廠房被分割成了6個功能區，因為面積有限，一些功能區不得不重疊在一起，比如倉庫的一部分被用來進行產品的測試，各種型號的產品被擺放在倉庫的兩側的架子上。

在此前11年的時間中，這個工廠幾乎嘗試過所有型號的銑頭產品開發，最多的時候同時有6個項目推進。

工廠內的各種工具都需要自己開發，在市面上買不到相應的專用設備，為此，邵傳偉買了通用機床來改造。從外觀上看，這兩間廠房更像是一個大的中試車間。這處工廠陸續為沈陽機床、齊重數控、武重、寧江等大型國有機床廠提供了單擺銑頭和五軸聯動雙擺銑頭的研發外包和供貨，服務于殲20、運8等多個重大項目。

上個月，邵傳偉參加了一次工信部組織的數控機床與航空領域對接會，他是會場中唯一一家被邀請參會的核心部件企業代表。此次對接會的現場就安排在邵傳偉參與的一條生產線，“用的都是我們的銑頭和轉臺”。

五軸聯動雙擺銑頭是五軸數控機床的核心部件，這樣一個銑頭有超過100個零件，其中90%屬于機械加工件。過去11年，邵傳偉的工廠在這一部件上完成了一次國產化單點突擊，目前除了主軸軸承和需要進口的編碼器，其余零部件均已完成國產化。

在邵傳偉摸索出成型產品后，這個一度為進口產品占主導的市場，出現了變化，外資企業開始降價，此前單個部件的售價在100萬元以上，目前已經降價至70-80萬上下。

邵傳偉的工廠是一個復雜的集合體，它的技術底層來自于進口產品——邵傳偉曾在相當長時間中代理過兩家外資機床企業，此后還曾負責多個外資品牌的維修和售后，在工廠的發展過程中，又受益于國產大廠的核心部件外包。而在2016年后，邵傳偉察覺到了南方一批民營機床企業的興起，來自這些企業的訂單逐漸在邵傳偉的工廠中占據重要比重。

邵傳偉對這些南方民營機床企業印象深刻，這些企業聚焦于單個型號的機床開發，這與北方的國企大廠形成了鮮明的對比，同時這些企業又廣泛仰賴供應鏈，幾乎所有的零部件均由供類似于邵傳偉這樣的供應商提供，甚至連裝配、測試環節也進行了外包，企業本身只專注于做設計和集成，因此成本壓得極低，在一些型號的機床上，這些企業已頗具競爭力。

這些企業正在向螞蟻一樣，沿著供應鏈密密麻麻的向上涌，在市場力量的驅動下，逐步撕開了生存的裂縫，即使一家失敗也無關大局，人員的流動會讓技術積累于供應鏈上，形成一種供應鏈的“群體智慧”，而邵傳偉的工廠就是其中的一點。

在邵傳偉看來，這或許是中國機床國產化的另一條路徑。

搬離東三環

2009年，邵傳偉搬離了北京繁華的東三環，來到通州的西南側建立了這家工廠。

之前的9年時間中，邵傳偉主要代理銷售數個海外銑頭、齒輪品牌，趕上中國經濟的騰飛期，生意很好做，一年營收上億元，彼時邵傳偉的公司位于北京東三環建外SOHO的寫字樓內。

隨著規模的擴大，邵傳偉被掣肘的感覺越來越濃，外商并不樂意一家代理商成長得規模過大，且產品的改進與技術支持跟不上用戶需求，雙方的摩擦隨之而起，“我不喜歡點頭哈腰去妥協”，憤不過的邵傳偉準備自己干。

從銷售到生產是一次巨大的轉變，是個從“樹上到地上”的過程，在建設北京工廠之前，他曾經在濟南有一個小型的加工廠，生產齒輪箱，這幾乎是他唯一的制造企業管理經驗。為了建立北京工廠，原有的銷售團隊被從東三環拉過來，濟南的工廠也被解散了，核心骨干來到北京，其余的設計、制造人員從互聯網上招聘，一支工廠的初期團隊拼湊起來。

邵傳偉工廠成立之時，中國機床產業正在經歷一個空心化的過程，盡管能夠進行整機的裝配和床體的生產，在一些關鍵的零部件上，國內廠商基本依靠進口，這意味著邵傳偉幾乎面臨著一片空白的市場。

邵傳偉選擇轉臺作為第一個切入市場的產品，這個產品離此前生產的齒輪箱比較近，此后又開始進行簡單的銑頭生產，直角頭、萬能頭、雙擺頭，邵傳偉的工廠幾乎把各類銑頭研發了一個遍。為了在海外品牌的縫隙間生存，邵傳偉主打非標設備，彼時，受限于供應鏈的漫長，外企無法在這一領域與本土企業競爭，這也為邵傳偉的生存提供了空間。

在這個階段此前代理的經歷發揮了作用。由于海外產品返修困難，邵傳偉在代理海外品牌時還為多個品牌提供售后和維修的服務，這讓他得以接觸到世界上大部分的銑頭、齒輪產品。“反向工程”是中國工業繞不開的一個起點，邵傳偉認為正是這一段經歷讓他在此后的研發中相較于大型企業反而有了技術的先發優勢，是對各家產品的融匯貫通、取長補短，逐步形成自己的工藝風格。

此外，此前的代理經歷為邵傳偉的工廠儲備了一定的資金，這使得他可以應對每年數百萬的研發成本投入。“貿工技”和“技工貿”兩條路線之爭在中國頗受關注，但在邵傳偉的案例上，兩條路線的爭論在實踐中被連貫起來。

北方與南方

2011年邵傳偉察覺到了變化：市場上開始有一些企業潛下心投入機床的研發和生產。

在這一年，中國應對金融危機的刺激性政策開始退燒，對于市場主體最直觀的影響就是“錢不好賺了”。“經濟受影響，人也閑下來了，賬上也攢下錢了，有些貿易商就開始覺得要找一條新的出路，做一些更具性價比的東西，一些人也開始進入到這個市場里”，邵傳偉說。

2011年邵傳偉迎來了來自華東數控的單擺銑頭訂單，自此后的數年時間中，沈陽機床廠、漢川機床、齊重數控、寧江機床等大型國有機床企業的訂單陸續增加，這些企業在獲得國家重大專項等項目資金后，將一部分零部件再外包給供應鏈企業，邵傳偉的企業也因此獲益。

這些訂單有著較高的技術要求，邵傳偉需要投入極高的人力才能夠完成，其中一個訂單合同總額為290萬，工廠僅人力投入就超過300萬，總體算下來并不盈利，但在邵傳偉看來，這些從大廠中溢出的國家專項資金在工廠的起步階段起到了很大的作用，一方面提供了維持生存的現金流，一方面研發后的技術實際上是沉淀在邵傳偉的工廠之中。

基于規模和影響力，國有大廠像是整個機床產業的生態孵化器，在一段時間內為產業注入活力，培養人才，邵傳偉接觸的一些民營機床零部件企業創始人此前即為這些企業的員工。

與大型國有機床廠相比，邵傳偉的工廠雖然在規模上遠遠不及，但勝在能夠在單一的產品研發中投入更多的資金和人力，因此在一些核心零部件的研發上，反而效率更高。

受到宏觀經濟的影響，從2016年開始，中國多家大型機床企業陸續陷入破產重組，這一年的冬天，邵傳偉感受到了寒意：訂單一下子沒有了。

為求生存，邵傳偉殺到南方調研，打算開拓新的客戶。

這是一片與北國截然不同的市場，以小型機床為主，對于精度的要求并不高，主要滿足3C產品的加工，但對價格極為敏感，市場化程度較高，企業的創始人要么之前也是給別人打工，要么就是在其他領域已經小有所成，看到機床領域的機會后，就扎了進來。

企業規模往往不大，只做機床的設計和集成，零部件、測試均采用外包或采購的模式，通過這種供應鏈的協同，可以把成本壓到極低的程度，而這也是這個市場所遵循的規則：在這里解決的并非“卡脖子”的有無問題，而是如何在充分的市場競爭中用性價比殺出一條血路。

這片市場對于產品的要求正在快速提升，剛開始，南方市場對于邵傳偉工廠的五軸產品需求并不強烈，只有少數機床廠需要這類產品，而目前來自南方的訂單已經在邵傳偉的工廠占據了三分之一左右的比例。

50%定律

“50%”，邵傳偉和一位航天系統人士均提及了這一數據，其意義是一樣國產產品要在市場上真正形成競爭力，被客戶認可，需要在產品質量相同的基礎上，將價格做到進口產品的50%左右。

這條價格紅線像鞭子一樣，不斷的抽打著國產品牌，進一步壓縮成本，提高效率。

此前，五軸聯動雙擺銑頭海外品牌的價格均在100萬以上，邵傳偉的同類產品推出后，海外品牌將價格下降至70-80萬左右，依據上述50%的定律，邵傳偉又將價格下降至50萬左右。

“現在的價格相當于外資的70%左右，已經開始有一些訂單了，如果能繼續壓低成本，價格壓到30-40萬，產品就有競爭力了”，邵傳偉說。目前其產品還有一定的降價空間，但仍需要進一步壓縮制造成本。

這種成本的壓低并不是一家企業可以做到的，這種壓力會透過供應鏈層層下壓，其帶來的一個效果是：每一個環節都在追求國產化的供應商，這種全鏈條的國產替代并非出于“安全可控”的動機，而是追求極致的性價比。

邵傳偉工廠生產的五軸聯動雙擺銑頭也是在這一過程中逐漸替代掉進口零部件，實現國產化，目前銑頭的零部件由3-4家供應商提供，除了主軸軸承外，其余供應商均為國內民營企業，這些部件價格大部分只有進口的一半，同時也維持了類似的穩定度。

這種基于市場動力的漸進過程為民營企業的國產化降低了難度，與基于外部動因的一次性國產化相較，這種逐步的替代讓國產化的變量得到控制，也降低了研發的難度。“生產出來的產品有市場，有訂單，有訂單就有反饋，也就有改進的機會，”邵傳偉說。在他看來，這條定律也為中國制造的國產替代劃下了一條線，在具有較大市場空間、能夠通過批量生產壓低成本的領域，國產替代就有機會。

工業平臺

過去11年，邵傳偉陸續向這間工廠投入5000萬元資金，大部分都是自有資金。一市地方政府曾經許諾土地和投資，希望邵傳偉能夠在當地開廠，但在自己投了幾百萬后，邵傳偉察覺政策并沒有如期而至，因此及時止損。

2019年，在和十幾家機構溝通后，邵傳偉獲得一筆融資，融資完成后，邵傳偉已經不再是這家工廠的控股股東，但依然負責這家企業的運營。

“這是好事，小企業沒有資本是很難生存的，沒有規模化的生產是競爭不過海外企業的，”邵傳偉說。

邵傳偉今年51歲，眉頭常皺著，這讓他看起來有些嚴肅，并帶有一絲憤怒。

近兩年，隨著中國工業對曲面加工需求的旺盛，五軸銑頭領域開始出現一批國產企業，冒出頭的競爭對手從邵傳偉的工廠里挖走了幾個人，但邵傳偉預計他們最少還要3年的時間才能趕上，“產品需要一整個管理、研發體系和市場的支撐，不光是幾個人”。

一些研究者認為在工業核心技術的攻克中，平臺的作用極為關鍵，只有一個持續運營的平臺，才能不斷吸引人才等各項要素投入，并最終實現技術和市場的攻關。

而如何維持平臺的持續存在是一個難點？政府的持續投入抑或是市場的獨立生存，都有可能成為答案。

在這個角度，邵傳偉的工廠也開始成為一個小型的工業平臺，隨著人才和產品的流動，邵傳偉工廠內積累的技術開始反哺產業。

“就算我們不成功，我們的員工還會再找工作，競爭對手也會追趕，市場還會繼續配置資源，在這個產品上，中國國產力量也不會出現斷層”，邵傳偉說，“這個產品已經在中國落地生根，現在到了我們的時代”。